专科分院综合运营管理研究*

——马秀清 刘思佳 赖甫志 高晓珊 苟正先

四川大学华西医院温江院区(以下简称“温江院区/新院区”)是2008年“5·12”汶川大地震后，经原国家卫生部(现国家卫健委)批准建设,以躯体和心理康复为主的专科医院，于2013年5月13日建成投入使用。其距离主院区23公里，是目前华西医院唯一全资投产、统一管理的院区；一期建筑面积6.42万平方米，设有门诊、住院、体检和血透四大业务。在国家宏观资源调控下，对华西医院实行总床规模限制，温江院区一期获批编制床位320张，单日门诊最大规模1 200人次，体检300人次，血透47个机位，手术间13间。温江院区早期运营面临四大突出问题：一是内部学科规划难，早期除康复科(223床)、体检、血液透析已明确，其他学科尚需进一步论证与规划；二是组织管理难，新院区距离主院区远，资源调配复杂，运营成本增加，加大医院管理难度[1]；三是运营管理难，温江院区所在地域人口不足70万，三级医院实际床位接近2 000张，自然人口显著不足；四是外部配套支撑不足，无法形成良好支撑。因此，新院区如何合理规划学科，整合资源、组建团队，将国家紧急储备转化为平时资源的有效利用，并形成可持续发展，是开业筹备前需要研究的问题。开业后，如何迅速提高管理效率和服务能力，降低运营成本，与主院区实现一体化管理、差异化发展、同质化服务，又是医院管理者迫切需要解决的现实问题[2]，也是新院区发展建设的重点与难点问题。以下就华西医院温江院区综合运营管理措施及有效性进行分析和阐述。

1 运营管理措施

1.1 基于医学循证的学科定位与规划

开业前1年，在分管副院长带领下，筹备组借助大量文献研究与专家访谈，借鉴国内外知名专科医院及分院学科规划模式与特点，结合医院5-10年战略部署，统筹考虑多院区学科发展总体布局及国家资源的有效利用，征得有关卫生行政主管部门批准，对前期学科规划及空间作出适当调整和扩充(使实际开放床位数达到437张)，并充分尊重其他学科发展意愿，形成温江院区新的学科定位与运营模式：大专科、小综合[3]。即以康复医学、肺癌治疗与研究为主的大专科(床位规模占院区总床的75%)；并配置相对独立、风险系数小的运动医学、日间手术等外科形成小综合性学科群，以支撑手术间资源的有效利用。门诊学科规划主要结合门诊规模、院区专科特点及会诊需求等要素，设计包含除感染疾病外所有内科、康复医学相关学科，如神经内科、中医内科、皮肤科、风湿免疫等学科。

1.2 实行一体化双重管理的组织模式

温江院区与主院区实行一体化双重管理，即一个法人、一套班子、一个系统的统一领导[4]。采用扁平化组织管理模式，形成院办领导下的综合办主任负责制。下设8个职能科室11个业务版块，包括医务、运管、院感、门诊、财务、后勤、信息、护理、综合办(包含综合管理、文印、特需门诊)等。综合办主任全面负责院区日常管理，门诊、财务、后勤实行团队作战制，其他岗位均实行单岗单人制，独立负责院区专项工作。为节约人力，院区采取综合办公，严格比对主院区同级干部管理宽度与深度，精简干部职数，全院区仅设副主任1名、副科长4名。在职能划分上，综合办主任上对所有院领导负责，下对11名管理人员负领导责任，横与各科主任密切联系与沟通。各分科管理员同时接受分院区与院本部主管双重领导。

1.3 打造职业化管理人才体系

温江院区选拔具有丰富临床经验和医院运营管理经验、且具备专业医院管理背景的职业经理人全面负责院区日常运营管理。该负责人具有8年专科经营管理经验，参与并负责医院多项大型创新性改革项目，具有丰富的项目运作经验，擅长资源配置与规划，熟悉各部门工作流程及医院管理制度，是一个典型的复合型人才[5-7]。院区实行低职高聘的组织管理模式[8]，大胆启用并培养一批有梦想有能力有共同价值观的青年人才作院区干部，充分授权，激发干事创业精神，使其快速成长并发挥重要作用。广泛开展学习教育活动，提倡向世界上最好医院学管理，跨界学习，丰富管理体系，培育国际化管理视野。重视员工职业生涯发展规划，分类指导分层教育，培育员工自我价值感与忠诚感。安排新进管理人员到相关业务科室轮转，熟悉各业务及管理流程，培养复合型管理人才。重视骨干群体核心价值观与职业胜任力培养，并加强基层员工基本技能与职业素养培训，全面提高职业认知与主观能动性。

1.4 建设一体化的信息系统

借鉴梅奥医学中心多院区管理经验[9]，温江院区信息化系统与主院区信息系统保持高度一致性，充分应用院内数字光纤与5G通讯技术，将HIS、LIS 、PACS、OA、ERP、财务系统、医保系统、诊间系统、挂号系统、企业公众号等信息化系统高度集成，实现数据与业务的共享。借助院内交通车和中央运输等物流实现两院区间人流、信息流、业务的无缝对接与共享，并实现两院区报告互访互查互印。通过格式化定义，实现多院区间数据整合与分类统计。

1.5 实施专业的运营管理

温江院区选拔具有丰富运营管理经验的专业人才作为院区负责人，全面负责院区日常运营管理工作[9]；并配备1名经营助理，负责院区专科经营管理。院区在开业筹备期间深植运营理念，科学管理，创新服务，精确施策。采取分段推进，有序引入各项业务。充分应用运营管理理念与方法，前瞻性预测、分析、计划、补充人力物力资源，保证各业务健康有序发展。充分应用绩效补助解决业务增长期暂时的人力短缺，并按医院进人周期及时补足人力，保护员工士气。针对门诊发展迟缓问题，果断实施改革计划：一是分院区不限号；二是分院区挂号费全部归出诊医师个人；三是从学科发展出发鼓励科室拓展分院区门诊。实施分级目标责任制，借助综合办良好平台与服务支撑，助力各学科快速发展。

1.6 贯彻精益管理思想

温江院区本着国际化视野，应用PDCA循环、6西格玛、看板管理、鱼骨分析、QCC、根因分析等质量管理方法，培育团队良好思维习惯与系统管理理念。从三方面出发着力改善环境：一是全院区提倡文化墙建设，大力推崇绿墙文化与美图贴，增进文化交流，和谐医患关系。二是在全院范围内倡导6S精益管理[10]，成立6S领导小组，制定6S章程，分层分类定期对院区内外部环境进行全面检查，把整理、整顿、清扫、清洁作成常态，培养员工良好素养。三是严格标识标牌管理，制定审批流程，实行分片目标责任制。做到六定：定机构、定专人、定点位、定风格、定内容、定时限。

2 管理成效

经过6年的探索与发展，四川大学华西医院温江院区已发展成为专科特色鲜明、高端人才集聚且拥有较高社会美誉度的国际化医院，为广大患者提供了良好的、可及的、

据作为业务发展基数与2019年进行比较公益性卫生服务。

2.1 医疗服务效率增长良好

在管理人数不变，医务人员人数小幅增长的情况下，各项医疗服务指标显著增长，至2019年门诊突破30余万人次，出院达2.69万余人次，体检达7.1万余人次，手术达1.5万余台次，血透4.2万余人次。康复科、肺癌中心平均住院日分别降至15.84天、7.6天。肺癌外科个别专家患者候床时间达半年以上，候床人数逾千人。手术间周一至周五日开放时间达9小时。眼科月均日间手术达700余台次。运营成效显著，2014年与2019年前后主要业务指标对比见表1。

2.2 医疗质量稳步提升

医疗质量安全与主院区保持同质化水平，2019年康复科、肺癌中心ICD-10编码正确率达97%，ICU死亡率1.38%，抢救成功率达99.46%。各类医疗不良事件连续3年以14%比例下降，未发生重大医疗事故、群体事件和诉讼案件。

2.3 学科进一步发展

院区主要临床学科在医院总体部署及有力支撑下，凭借温江院区良好资源与发展平台，个人及团队均获得进一步发展，学科排名稳中有升。“复旦版2018年度中国医院专科综合排行榜”显示：康复医学、重症医学排名第4，骨科、风湿免疫科排名第6，肿瘤学排名第7，健康管理科排名全国第10[11]。康复科、眼科、门诊、健康管理中心等四个主要部门获得医院各类表彰。

2.4 院区影响力不断增强

康复医学科在医院总体部署与正确领导下，借助新院区充足的配套资源，以及分院区良好的行政服务与团队支撑，不仅成为国家级、省级康复技师、护士专科培训基地，还与香港、美国、英国等多国大学联合培养国际学生，6年来培养各类学生4 000余名，成为西南地区最权威的康复高端专业人才培养基地。同时引进国际先进康复理念与治疗技术，并依托院区ICU平台优势，逐步奠定重症康复战略地位，全面提升学科影响力。肺癌中心以单病为中心的多层次MDT团队(多学科、多部门协作)，以及国际领先的早诊早治与疑难复杂肺癌诊疗技术，吸引海内外无数患者，个别专家省外病人达26%。院区及各学科得到中央、省、市、区高度评价。6年时间吸引海内外5 000余同行前来交流学习(其中管理交流4 000余人次)。

3 讨论与建议

3.1 以循证为基础的学科定位，保证院区可持续发展

温江院区以循证为依据的大专科小综合发展模式，以及合理的学科布局与规划，保证了国家紧急储备资源的有效利用，作到了“平战结合”，有效促进了学科间良好支撑与发展，有力推动了院区可持续发展。康复医学中心、肺癌中心、ICU之间嵌入式的MDT协作方式，有效促进了各学科发展；也倒逼专科院区各临床科室自我成长，降低对主院区支撑科室的依赖。眼科、耳鼻喉等日间手术的开展，有效弥补了院区手术科室的不足短板，使资源得到有效利用，学科也获得更大发展空间。门诊的合理规划，有效解决了专科院区临床会诊问题，并降低多重管理成本。

3.2 一体化双重管理治理体系，保障同质化医疗服务水平

温江院区一体化双重治理体系，不仅使分院区在行政层面和专业层面与主院区保持同质化，同时也促进了分院区发展的特色化与差异化，使其在组织文化建设上主动追求管理创新，打破传统组织壁垒，创立开放包容协作共赢的工作机制，提升了组织效能。扁平精简的组织架构与合理的管理层级，有效打破了直线职能部门间的屏障，加快组织沟通速度，节约了管理成本[12]。合署化综合办公，节约空间与人力，增进了跨部门交流。一体信息化建设，全面实现多院区间信息交付的及时性与共享性，在资源整合、效率提升、成本控制方面起到良好效应。

3.3 复合型专业人才与管理团队，提升医院职业化管理水平

在市场竞争日益激烈的情况下，一个现代化专科新院区的成功很大程度取决于院区负责人职业化管理水平与良好素养。温江院区负责人是一名专业复合型管理人才，其丰富的管理理论、敏锐的运营思维、较强的组织协调能力，以及精准的决策能力与高效的执行力，在新院区职业化管理进程中发挥了良好的组织作用；其创新创业的精神、开放包容的格局、求贤若渴的胸襟对人才的引留与队伍建设具有良好感染力。温江院区良好发展与高效组织管理，也离不开团队整体素质与水平的提升。创新型、学习型组织的建立，以及院区文化价值理念趋同的强烈渲染，有效增强了团队凝聚力与核心竞争力。多层次员工培训与有温度的人文关怀，不仅丰富了员工知识体系，扩大管理视野，还增强了员工的理论自信和能力自信，对稳定人才队伍，提高院区管理效能起到良好作用。一岗多专的复合型人才培养，符合麻省总医院“通才模式”的管理理念[13]。

3.4 运营管理和精益管理，促进院区可持续发展

华西医院早在2004年已借鉴台湾长庚医院与梅奥诊所等国际先进专科经营管理理念，培养并打造了一批具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有较强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才即专科经营助理[14]。而温江院区快速发展得益于启用了专业的职业化运营管理人才作为院区负责人，其良好的行政服务支撑，使专业的人更专注于专业的事。其丰富的运营管理经验及对数据明锐的观察，能够精准地判断日常经营中存在的流程缺陷与系统缺陷，以及各种资源需求，从而及时沟通交流，组织协调，有效保证了各科平衡发展。温江院区门诊运营成效印证了新院区发展的三大法宝：一是绩效体系，二是学科发展，三是专家引领。而基于国际先进理念的精益管理思想与方法，在持续性优化服务与质量改进、丰富院区内涵建设、提升外部形象、改善顾客体验方面发挥了重要作用，从而有效提升院区核心竞争力[15-16]。

3.5 合理化权限设置与考评机制，进一步促进分院区管理效率

华西医院温江院区运营管理实践较好地实现了医疗卫生公共资源的有效运营，在推动现代化职业医院管理进程中取得了良好示范效应。与主院区实行一体化管理模式，保证了医疗服务质量、信息化建设、人力设备资源配备、财务绩效水平与教学科研等多方面管理的同质化，有效整合资源，节约成本[17]。但作为大型医院专科院区，随着院区规模的扩大，现行组织管理体系下的职责与权限分配也逐渐显现其不足。双重管理的治理体系，会因为对分院区现场负责人的职责与权力的界定不明确，而削弱分院区负责人的监督效力；也会因缺乏一体化主管部门负责人的岗位目标界定与绩效考核机制，而疏于对分院区派驻人员的纪律监督和能力建设。因此，有必要建议各大医院应根据分院区规模与学科规划的难易度，进一步研究确定分院区各主管负责人权限与职责，并探索建立合理的分院区员工绩效考评机制与行政管理效能监督机制[18]，从而更好地促进医院管理的科学化、精细化与合理化，提高医院管理效率。