回归商业本质 重构三种思维

屈丽丽

“打造企业高收益的经营体质，正是预防萧条的最佳策略。”对于一直处在快速发展轨道，没有经历过萧条的中国当代企业来说，稻盛和夫这句忠告曾经非常遥远，相比之下，来自美国资本市场“更高投资效率”的观念更受中国企业的青睐。更多的企业在规模与速度的道路上蒙眼狂奔，为了抢占更高的市场率，不惜使用最大限度的融资杠杆率，甚至以亏损模式换取市场规模，以至于不少企业在应对风险时的经营弹性几乎为零。

事实上，当人们把疫情比作黑天鹅时，恰恰代表了企业经营者对未知风险所缺少的敬畏，以及在敬畏之下的充分准备。在这样的情况下，与其说突如其来的疫情把企业逼入窘境，不如说这场疫情打断了国内企业既有的发展模式，重新唤醒了人们对于商业本质的思考，即作为企业，首先应该有抗风险的“现金流”能力和基于创新的真正的盈利能力。

这将注定是中国企业的一场集体反思，疫情终究会过去，但思维模式的转变却应该马上就开始。事实上，早在2019年年底，经济学家金碚就指出，“根本不存在经济状态好或不好的问题，不确定是企业的常态，企业应对不确定性，归根到底要做的就是两件事，也可以看作企业发展的‘两个轮子：第一个轮子是你要能提供优秀的或独特的产品（或服务），这考验企业的创新能力；第二个轮子就是要通过商业赚到钱，目标是利润最大化。”

当然，现在很多国内企业，尤其是中小企业，考虑的问题还是如何活下去，生存是第一道坎，当房租和人工成本成了企业最大的压力时，解决燃眉之急可能会占用企业家们过多的思考，但就像黑石集团创始人彼得·彼得森所提出的，“当你面临两难选择时，永远选择长远利益……”

我们希望通过这组特别报道引发大家来讨论一下企业的长远利益的思维，以及企业打造面向未来的长远利益需要重建的三大思维。

抗风险思维

多年前记者就中国企业走出去的风险防范问题采访著名保险经纪公司达信时，对方的全球顾问曾经告诉记者他们在海外开发了一款针对企业在他国因遭遇战争、政变等不确定因素而引发的“经营中断保险”，当时第一感觉是概率极低，而在疫情之后，这个保险公司的名字却不断地浮现在记者的脑海里，而这一保险思维最引人触动的地方在于，“即使是低概率事件，也应该有风险防范意识。”而日本和欧美的百年家族企业，无一不经历地震、海啸、战乱、贸易战、经济危机等种种危及企业生存的危机，本刊专栏作者日本經济大学研究生院特任教授后藤俊夫更是将百年企业需要经历的危机总结为四种：自然灾害、政治风险、行业风险、家族风险。

然而，对于国内大多数企业来说，在过去很长一段时间里，大家都太过于关注市场竞争的危机，而往往忽略了突发性危机。面对市场竞争，企业几乎是拼尽所有的内外部资源，尽最大可能地融资、招工，以及地盘扩张，而这种发展模式 ，在应对突发性危机时往往会束手无策―手中弹药耗尽，已经没有资源可用。

华一世纪战略总裁徐刚认为，疫情所带来的危机，正是倒逼企业成长、寻求转型突围的机遇。经过这次考验和挑战，体质弱的企业被淘汰掉，优质的企业存活下来，获得一个跨越式的发展。因此企业家要积极抓住时代改变的风口，用开放的心态，探索和实践更多的模式―学习变革的速度将成为自身发展的强大竞争力。一位多年熟识的创业朋友在疫情暴发后告诉记者，“我做了三件事情，让我不会面临创业者的尴尬，首先，我不做低价竞争，签约的项目都要保证高回报，我会向客户说明里面有风险管理收益，以保证面对突发事件时继续保持服务能力；其次，我把长期共担风险的同事发展成了合伙人，关键时刻可以不用付工资，同时把更多的知识提供者或技能提供者发展成为了外部合作伙伴，这种安排下企业不但没有工资和社保压力，同时也能更好地保证服务质量和合作的积极性；第三，我个人安全阈值极低，所以对现金流要求很高，春节前收回了所有能收回的应收账款。”

显然，这三件事情对应的就是企业风险管理中的盈利能力、组织创新能力和现金流管理的能力。应对高度不确定的特殊时期，“现金为王”。而这些风险基金从何而来，一定是企业的利润，说白了，盈利的能力依然是企业抗风险的根本。国内市场中常见的低价竞争，甚至低于成本价的竞争屡见不鲜，这种竞争模式不但伤害了同业，伤害客户，而且最终伤害的仍然是企业自身以及所有企业生存的生态。

因此，重建一个以盈利为根本追求的正向的经营生态环境将是更多企业能够建立抗风险能力的重要保证，否则疫情之后，难免仍有不少企业在“低价竞争”中随波逐流。

现金流思维

稻盛和夫曾经在接受采访时这样表示，“京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。”中山大学管理学院朱沆教授也介绍，他在日本访问了很多百年家族企业，这些企业的一个共同心得就是节俭和财务稳健，企业都拥有应急的现金储备，这是它们应对突发危机的基础，也是他们的历史经验总结。

如果说这种做法过去没有打动中国的企业家的话，在这次疫情之中打造正向现金流的能力几乎成为了所有企业的共识，这也意味着企业未来将更加注重充足的现金储备，对应收账款和应付账款的统筹管理会更加精细化。与此同时，通过各种模式“开源节流”会更加受到企业管理层的重视，比如对银行授信，以及投资者关系的管理等等。

那么，在疫情之中，企业该如何重建现金流能力呢？以中小型酒店行业为例，酒店单一的盈利模式、单一的收入来源，注定了中小型酒店不会有充足的“储备现金流”，特殊时期，对酒店来说是火上浇油。那么，在这种情况下，酒店行业如何才能开源节流，打造正向的现金流能力呢？

资深管理会计实战专家、原默克制药中国区CFO邹志英建议中小型酒店在特殊时期两条腿走路，守护现金流的安全。在邹志英看来，酒店行业从止血角度可以开辟出一些新思路，来减少现金流出。“比如共享员工，酒店运营成本高，房租和人工成本都很高，疫情期间酒店、餐饮、旅游、娱乐业受冲击最大，几乎没什么生意，即使疫情结束，也需要几个月时间才能复苏，那么，这段期间，可以像西贝、海底捞、青年餐厅等一样，跟在线商超平台比如京东、天猫、苏宁易购、每日优鲜等共享员工，这样既能合理分摊成本，减少现金流出，又能保留员工。”邹志英建议，“再比如延期退房：紧密跟携程、去哪儿等平台合作，针对订房的客人，看看能否跟他们沟通，如果不退房不退钱，可以为他们保留延期1年的入住权，入住期间每间房赠送2次餐饮或其它权益。这样就可以大大缓解酒店的现金流，哪怕只有15%的客人答应，都是不错的现金流。 ”

而从开源角度，邹志英建议酒店行业要创新商业模式，增加现金流入。比如可以进行下面五种商业模式创新的尝试：

1. 开发酒店式公寓：在做好防疫防护措施的前提下，拿出60%-70%的房间做长租，租给刚返程回来的都市白领，按月或季收取租金，这样可以极大缓解现金流的紧张，等旅游业复苏，再逐渐减少长租客的数量。

2. 开发外卖餐饮：在疫情期间，外卖餐饮持续火爆，酒店不妨增加早午晚餐及下午茶外卖，非常时期，另辟思路的酒店只有积极创造储备现金流，才有可能更好地渡过这次危机。

3. 预售旅游娱乐产品：疫情过后，旅游、娱乐业可能会有一个爆发性增长，就像2003年非典过后，包括结婚生子的也会增多，很多人的消费观念也会转变，“所以现在就可以预售旅游娱乐产品，只要产品、价格、服务、附加品（包括但不限于如何解决交通出行问题、如何解决公共卫生安全问题等）足够好，还是会有不少人会选择的。”邹志英说。

4. 变身电商：可以跟酒店合作的供应商联系，在线直播卖货。如果酒店本身有品牌效应的话，销售这些产品会有更好的市场反馈。因为，普通人的传统观念是酒店使用的品牌都不错。如果酒店有好的地段好的物业，那么可以在洗漱用品、沐浴用品、床品、睡衣、拖鞋等等方面，与世界级的供应商合作，直接给客人打造一个极致关怀和体验的酒店。

5. 在线直播：即使在疫情期间，也可以提供一些有附加值的培训，比如在线教大众如何做好房间清洁消毒、如何做好个人防护、如何做饭煮汤提升个人免疫力、如何做甜品令社会公众缓解压力、愉悦心情等。

Gojoy区块链共享电商创始人Peter也表示：“酒店目前的获客方式是被动等订单，加上平台抽佣的模式。”而在疫情发生后，一些平台面向客户施行直接退房退钱的政策，打造了平台的友好形象，却未能给中小酒店留下太多的腾挪转换的空间，这会在一定程度上倒推酒店经营者改变获客方式，甚至改變玩法，重构商业模式。

精细化管理思维

突发疫情给企业带来的经营危机，正在让更多的企业从组织架构和业务模式上重回盈利轨道。

众所周知，支撑企业盈利能力的是企业的核心竞争力，说白了就是企业的创新能力，伴随技术迭代速度的加快，产品的生命周期正在缩短，加上信息传播的速度，模式创新门槛极易被打破，企业要想立于不败之地，唯有不断地突破自我，不断寻求创新。企业在理念上不仅要摒弃单纯的基于市场占有率的收入指标，更要建立一种基于创新的高回报的模式，同时要通过可持续的投入建立可持续的创新，即当企业产品还处于热卖的状态下，就需要思考如何研发下一个新的产品。

由此，过去的“赛道模式”或者因为是“风口”就可以飞上天的“猪”模式告终。曾经一味跟着趋势走，一味只根据行业周期或经济周期进行选择，没有走出属于企业自我特有的创新路径的企业，当行业或赛道出现问题，企业也就会跟着出现问题。这次疫情让更多的企业开始反思：即使站在风口上，也要思考未来潜在的风险，打造属于自己的核心竞争力。

更准确地说，中国企业粗放式发展就可以获利的时代过去了，疫情恰恰为这个转折期划出了一个重重的转折号，企业下一步思考的该是精细化管理，通过管理获得效益。

有企业家在这次疫情期间就表示，“上行的经济周期让大家变得懒惰而自大，很多人忽视了自身能力，再辅以资本的加持，常常感觉自己无所不能，分分钟纳斯达克。”但事实上，企业需要静下来思考的问题还有很多：用户的真实需求到底是什么？是否已经被满足？这种满足的模式是否符合市场规律？破坏行业生态的企业垄断利润是否合理？为达到这一目标企业的投入产出比是否正常？这种投入产出模式下是否潜藏着巨大的风险？企业财务模式背后的生意模式到底是什么？在这种模式下企业成长的路径更多地是靠自我还是外部的资本？资本的定价是否合理，是否有潜藏的问题，你是否意识到了相应的问题？

当然，除了追问与反思之外，一个确定无疑的方向就是疫情将推动整个社会更广泛的数字化、线上化的生活与工作方式变革。这意味着企业需要能够做到早一步的转型和创新，要重建公司的运营模式和人才策略。

中欧商学院教授龚炎曾在《公司制黄昏》一书提到过雇员社会的解体，而智多多创始人胡刚在谈到面对新冠病毒肺炎疫情，我国中小企业面临的问题和对策时也表示，“未来的方向是企业平台化，员工创客化，渠道合伙人化，传统雇员变为斜杠青年”。

“企业面临的不仅是业务下降、现金流不足，纯线下业务的变革和工作方式的变革，更多的还面临着关系的变革和角色的重组。”

在胡刚看来，“由于很多传统商业处于停滞状态，让很多人意识到谋生方式需要多元化，让很多人开始兼职做斜杠青年，公司越来越希望用合伙人模式获取外部人力资源进行市场化合作，个体经济和自由职业者加速崛起。人与人的关系将变得更加独立，业务走向远程网络协同。传统的办公方式、传统的公司架构都将革新。未来，组织中的传统上下级关系将会淡化，组织间横向市场化协作将会加强，每个人都将是独立的经济体。”

最后，尽管疫情给企业家和创业者们带来了不少的困扰，有些甚至面临生存问题，但只要活着，我们更愿意把这场疫情当作催化剂，不仅仅是把过去的问题催化出来，更多的是催化出新的理念，催化出企业面向未来的勇气以及创新的行动。