20位管理学家建言逆势突围

2020年春节期间的新型冠状病毒感染肺炎疫情，考验着无数企业面对突发事件的应对能力。在国内经济增速放缓、产业结构升级调整的关键期，面对疫情，企业应如何闯过难关，在疫情中化“危”为“机”、转危为安？疫情过后，企业如何实现“重新上路”甚至“在发展上实现飞跃”？对此，诸多中国当代著名管理学家，为新冠病毒肺炎疫情下中国企业如何自救、突围、创新，尤其是中小企业如何存活而建言献策。汇集最新观点的图书《逆势突围？ 56位管理学家建言》将于近期出版，本文从中摘取了20位管理学家的真知灼见。

危机管理

王方华 上海交通大学教授、博士生导师，上海交通大学校长特别顾问

一场不期而遇的大洗牌残酷地出现在企业面前，这正是企业家发挥特殊作用的时候。首先，要把“危”看成“机”。一定要找到企业发展的突破口。其次，要把“机”转为“势”。重新调整组织结构，起用新的关键人才，推出具有核心竞争力的商业模式，确立企业市场优势。改变路径依赖，摆脱人事困境，要形成新的商业模式。最后，要把“势”变成“行”。这需要战略执行力，也就是企业上下对战略认识、理解、行动的能力。

毛基业 中国人民大学商学院院长、教授

面对前所未有的危机，企业的当务之急是做好三件事：首先，企业领导必须尽量准确地感知环境、把握大势，尽早做最困难的打算。其次，必须能够及时做出面向市场的决策，快速反应是关键。企业必须聚焦市场和客户，积极在疫情中寻找新的商机。应该尽早策划预案，开源和节流：对外加强与上下游伙伴的联系，形成生命共同体（甚至合资和兼并）；通过改变产品或服务来降低对短缺资源的依赖。最后，重新配置资源。企业与上下游之间需要更充分的信息分享和沟通，最大限度的资源共享（例如疫情期间盒马鲜生与云海肴等餐厅间的员工共享），以便抱团取暖、共克时艰。

杨杜 中国人民大学商学院教授

突如其来的疫情给中国企业家带来的其中一项启示就是必须更有效地建设平时防灾、战时减灾的危机管理机制。危机管理机制可分为危机处理机制和危机预防机制。其中，危机处理机制可以参考5S原则：（1）速度第一原则（speed）；（2）系统运行原则（system）；（3）承担责任原则（shoulder the matter）；（4）真诚沟通原则（sincerity）；（5）权威证实原则（standard）。

苏勇 复旦大学教授，管理学院企业管理系主任

作为管理学者，我给企业家提出战“疫”时期的若干应对建议。一、稳定军心，凝聚共识。二、盘清家底，沉着应对。在当前，要着力抓好人、财、物三方面。三、主动出击，寻找机会。无论是大型企业或是中小企业，对于如何基于互联网构建自己的商业模式和经营方式，都要刻不容缓地进行思考和谋划，并相机付诸实施。四、制造企业优先正常运行。此类企业更要加速启动，为社会提供优质产品，使企业进入良性状态。

井润田 上海交通大学教授

面对疫情，裁员不是上策，这样的举措本身就像疫情一样，会极大挫伤员工包括留任员工的士气和情绪。企业要设法帮员工解决好住宿、交通、医护等问题，倾听他们担心的问题并设法解决；管理者要善于疏导员工的负面情绪和恐慌，好的危机处理策略可以提升企业的凝聚力和文化向心力。

李垣 同济大学经济与管理学院院长、特聘教授

危难时刻，企业应建立快速响应的管理机制。强化忧患意识，制定应对重要不确定性事件（例如此次公共卫生危机事件）的战略设计和相应预案。同时，在经营过程中，培养和提高柔性管理能力，在危机时刻，要更加关注生存和发展机会，而不是机械地强调规模和利润指标；同时，关注可能出现的新产业（如大健康、数字经济、现代服务业等）和市场新机会，及时调整业务范围，转型发展。在转型过程中，要利用需求的急剧变化和企业面臨的严峻形势，加快思想解放，及时转变观念，加快产品结构调整，注重提高企业业务转换的效率和控制好转换成本。

李新春 中山大学管理学院原院长、教授，中国管理现代化研究会创业与中小企业专业委员会副会长

在短期内，企业尽快建立应对疫情的制度和政策，以求自救和抵御风险：建立企业的应急管理组织和动员能力；对疫情做好较充分的准备，争取早日复工复产；与客户、供应商和物流渠道做好充分沟通，相互支持；积极寻求地方政府和有关机构，包括金融机构的支持，联合行业协会或其他有关企业进行协作或相互支持，共克时艰；通过产品、服务和商业模式的创新变革寻求突破。在疫情的危机时期，既存在着风险和困难，也蕴含着巨大的机会改变市场竞争格局，疫情和创新将重新塑造我们的商业格局。

现金流管理

陈春花北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长

2019年，很多企业有了自我调整发展模式、转型业务及增长方式。在2020年的疫情之下，我们需要有更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎之旅，缩减费用，剥离不良业务，杜绝亏损及没有质量的增长，确保现金流，同时要确保竞争力。做到这一点的关键是，挑战极限式地降低成本。如何让企业具有真正的成本能力，如何让成本是对顾客价值的投入，而不是一种价值牺牲？这一次，我更强调挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，根本的目的只有一个，就是保住现金流。

对于具有良好现金流的企业而言，我依然建议重构成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。我也希望有能力的企业在疫情背景下，在做“减法”的同时关注“加法”，也就是关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。当然在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够大的勇气、抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们需要承认的是，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，那么所获得的增长将是无法估量的，在出现危机的时候，对业务结构做加减法，使得公司具有动态应对不确定性的更强的业务能力。一旦机会来临，更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。

张新民 对外经济贸易大学副校長、会计学教授

在抗击新冠肺炎疫情的环境下，企业现金流管理的着眼点就要以兼顾经营与扩张或发展调整为着力点解决企业生存问题。在现金流相对紧张的条件下，企业应该尽量推迟安排资本性支出，并考虑筹资。继续争取金融机构的贷款，也要考虑从“自家人”？ 企业的股东和员工那里获得。股东也可以协商一致，按照一定的约定向企业注入增量资本；或者股东在借给企业部分款项的同时，向企业注入增量资本。

组织变革

赵曙明 南京大学人文社科资深教授、商学院名誉院长、博士生导师

德鲁克（1999）在《21世纪的管理挑战》中提及，“我们无法左右变革，我们只能走在变革前面”。疫情所导致的短时期经济动荡与部分市场的萧条，对企业而言既是威胁也是机会。在此背景下，如何进行管理模式的新探索是值得管理者和学者共同关注的问题。在过去的管理模式下，员工以部门或团队的形式聚集在稳定的工作场所，接受企业的价值观培训和职业技能培训，稳定的工作场所在一定程度上确保了员工的工作积极性，集体培训的方式则降低了企业的培训成本。而在当前的商业生态、技术环境下，已有企业果断进行自我变革，探索更有效的管理模式。信息技术的应用和终身学习的理念在此过程中至关重要。

张志学 北京大学光华管理学院教授

每次人类发生灾难后，都会留下宝贵的经验教训。我研究了若干应对灾难的案例，总结出危机下的组织法则：（1）目标明确，方向正确。危机来临时，要迅速聚焦成员，调整原有目标，明确组织当下的任务是活下来。领导者要果断、坚定、冷静，且冲锋在先。先不要纠结解决危机的具体方式是否合适，而是紧急集合往前行，做到方向大致正确，组织保持凝聚。（2）彼此信任，刻意乐观。灾难会打乱原有的组织结构、分工体系和责任权力，成员之间要保持信任，达成默契。时局没有留出怨天尤人的空间，因此需要消除成员的悲观和沮丧，以多种方式刻意制造乐观的氛围，保存成员的心力和活力。（3）保持行动，全员机敏。危机会给人造成巨大的心理压力，打乱正常的工作和生活节奏，这时要确保每个人有事可做。行动起来可以克服组织的恐惧和消极性，提升成员的思维敏锐度和行动敏捷性。为此，要求每个人积极寻找有利于企业活下去的信息、业务和渠道，在局势稳定和明朗之前永不停歇，珍惜员工发现的任何线索。

梁建 同济大学管理高等研究院教授

每一次重大事件的发生都有可能造成人们工作价值观的变化，从而带来管理范式和实践的变化。迫于疫情的迅速蔓延传播，大多数人都留在家里，难得地享受了一个与家人独处的漫长假期。这次疫情的暴发恰巧发生在中国经济和社会重要的转型期，回归家庭的国人必然会重新思考工作的目的和意义：在关注收入和个人发展的同时，我们是否失去了很多珍贵的东西？我们工作究竟为了什么？这些或显性或隐性的思考会影响到很多人的工作选择和行为。中小企业经营者应该积极思考这种变化，改变长期以来简单粗暴、以经济交换为主要逻辑的管理模式，重新定义企业与员工的关系，用工作本身的意义和价值去激励员工。

创新转型

席酉民 西安交通大学管理学教授、博士生导师，西交利物浦大学执行校长

在危机面前，从企业和组织角度讲，可尝试进行如下突破性创新：（1）面向未来社会趋势和需求，关注范式转移和新业态的涌现，大胆构想未来社会新形态，如危机过后行业结构的调整、老龄化社会新的产业机会的萌生等，主动推进产业转型和升级，孕育和引领新的行业和产业发展。（2）数字与智能技术正在颠覆不少传统的商业模式，刺激和孕育许多奇特行业和业态的涌现，各类企业和组织商业模式的突破性创新能力成为应急和在未来社会制胜的法宝之一。（3）创造性地以网络、数字、智能和5G等技术为基础，构建新商业模式运行的支撑体系，包括平台、生态、网络组织等。

吴晓波 浙江大学社会科学学部主任、教授

建议广大的中小微企业近期要极度挖掘供应链韧性，与上下游企业及终端客户做好基于互让利益的磋商。应该认识到压缩利润，甚至均分利润、共担亏损是这一特殊时期的互利共赢行为。另外，创新商业模式。疫情改变了人与人、人与企业，甚至人与机器的关系，线上与线下的交互方式呈现了更大范围的多样化互动，乃至物理载体的无人化操控与虚拟空间中的可视化，大数据、人工智能、云服务、边缘计算等高大上的前沿科技成为寻常中小微企业可用的“新式武器”。

金润圭 华东师范大学商学院原院长、教授

坚持边缘平衡。新冠肺炎疫情有很多未知数，其变化是无序的，但是企业组织本身是稳定有序的。有序的企业要适应无序的环境，同时又要保留组织固有的有序状态，就需要在无序与有序的边缘找到平衡。企业必须战时紧急动员，既要适应环境的变化，尽可能抓住危机中可能的机会，又要从自身的有序资源和能力出发，力所能及，逐步升级，但不改变企业的主旋律。企业要各显神通，力图捕捉无序平衡的边缘，使企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态，才能在高度不确定性环境中，主动对企业本身进行创新和变革，以竞争姿态，突出重围。

长期战略

陈劲 清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师，清华大学技术创新研究中心主任

此次疫情危机对中小企业提出了新的挑战。从短期来看，创业者必须加大资金的自我筹措或对外融资，要加强与客户或供应商的沟通，争取在应付款或应收款上有协调的余地，力保资金处于相对充足的状态，这是危机时期中小企业最关键的行为。从长期来看，企业要加大细分领域的机会探索，依托卓越的品质和工匠精神，成为行业的垂直供应商。与德国、日本的中小企业相比，我国现有的大多数中小企业虽然具有很强的创业意愿和创业精神，但在产业的专精方面，缺乏德国企业所普遍拥有的技术专长、精密制造能力；在生产工艺方面缺乏日本企业的工匠精神，精益制造能力。因此，中小企业要应对困难，要进一步摆脱单纯依靠量产、低成本取胜的发展思想，而将质量意识以及质量管理植入企业的管理体系，切实形成质量制胜的发展新格局。

王永贵 首都经济贸易大学副校长、教授

中小企业主迫切需要转变自己的经营理念和经营哲学，探索协同制胜和价值共创的新模式、新途径，以呼应当前价值共创时代和协同制胜时代的新要求。切忌把利润或赚钱作为企业的首要目标，避免跟员工和其他的利益相关者形成对抗。思考和尝试利益共享机制，让员工在企业的发展长河中有更大的获得感和使命感。在体验经济时代和数字时代来临的今天，与顾客、与员工、与合作伙伴的价值共创已成为众多企业存在和成长的关键战略。

赵向阳 北京师范大学经济与工商管理学院副教授

经过此次突发危机之后，我期待中国中小企业能很好地借鉴德国“隐形冠军”和日本“长寿企业”的一些经营理念，包括可持续经营，规模上适可而止（而非成长第一），专注主业，不做多元化，持续进行技术创新，任何时候企业内部至少留存够用半年的现金储备等。此外，营销至上，全员营销。一定要想办法稳住现有客户，并要通过各种有创意的方式进行全员营销，开发新的客户。最后，实在不行了，也别跑路。公司倒闭了，不等于整个创业失败。只要有信誉，做一个连续型创业者，一切还可以从头来过。

共赢机制

张维 天津大学讲席教授

中小企业解决疫情中面临的困境不应当是完全依靠中小企业自身，而需要多个利益相关者共同分担这种风险，鼓励利益相关者共担风险。建议各级政府通过行业协会、发起倡议、表彰先进等不同渠道，鼓励供应链核心企业与其供应链中小企业伙伴共担风险，鼓励非国有商业/工业地产和设施租赁商降低租金标准或者允许延期支付，并有针对性地制定补偿机制和/或奖励措施。

魏江 浙江大学管理学院院长、教授，中国科教战略研究院副院长

各地政府尽快出台政策扶植中小企业的总体思路应是：因业制宜，长短结合，精准施策。短期精准施策：首先，建议以财政政策为主，解决中小企业生存问题。其次，配合金融政策，解决中小企业补血问题。最后，尽快启动支持企业复工的政策。中长期精准施策：尽快出台全年的减税政策，研究启动“五一”长假制，调整完善房地产政策，政府适当放松限价，对冲企业成本压力。加快发展网上经济。加快物流产业升级。建议政府发挥市场的基础性作用，消除全物流链条的短板。