浅析国有企业集团“强监管”如何落地

罗文明 汉江水利水电（集团）有限责任公司

一、为什么要“强监管”

（一）首先，是由国有企业的重要地位决定的。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。在推动我国经济保持中高速增长和迈向中高端水平、完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，国有企业肩负着重大历史使命和责任。

（二）其次，是促进国有企业改革发展的必然要求。改革开放以来，国有企业改革发展不断取得重大进展，总体上已经同市场经济相融合，运行质量和效益明显提升。但我们也要看到，国有企业仍然存在一些亟待解决的突出矛盾和问题，一些企业现代企业制度还不健全，国有资产监管体制有待完善，国有资本运行效率需进一步提高；一些企业管理混乱，内部人控制、利益输送、国有资产流失等问题突出。

二、怎么做好“强监管”

对于企业集团来说，“强监管”的重难点在于做好对子公司的“集团管控”。作为一家有着60多年历史的国有企业，H集团形成了以水电为基础，工业、服务业协调发展的多元化产业格局，集团所属全资及控股子公司达到17家，在集团管控方面也有着自己的特色。

（一）战略引领，做好顶层设计

作为一家多元化的企业集团，要在综合分析企业面临的内外部环境的基础上，制定科学的发展战略，在集团层面做好各个业务板块的顶层设计，为子公司画好蓝图，指明方向。子公司要围绕既定战略目标，制定好工作计划，组织好人财物等各种要素，落实好保障措施，确保战略目标顺利达成。在这方面，H集团主要通过滚动编制五年发展规划的形式来发挥战略引领作用。在此要特别注意提高规划编制的科学性和落实的严肃性，只有这样规划才更容易被子公司接受，执行的过程才不会跑偏走样。

（二）两手发力，确保落实到位

“两手”包括固定机制与非固定机制。固定机制即对子公司定期发挥监管作用的制度安排。其中最常见的就是集团母公司向子公司委派、推荐董事、监事，直接参与子公司的重大决策，了解和掌握任职公司的各类工作情况。董事和监事作为母公司利益的代表，必须摆正自身位置，充分履职，切实维护母公司作为股东的利益。当然这背后需要一整套的履职支撑体系，在制度建设、人员选派、工作指导、业务培训等方面要做足功夫。H集团目前使用的固定机制工具主要还包括：领导班子及中层领导人员年度考核、企业年度经营业绩考核、干部任期经济责任审计。

领导班子及中层领导人员年度考核，其中单位领导班子综合考核指标主要包括政治方向、企业党建、业绩成果、科学管理、发扬民主、整体合力、诚信务实、廉洁自律等八个方面。中层领导人员综合考核指标主要包括政治素质、职业素养、廉洁从业、决策能力、执行能力、创新能力、班子业绩、个人贡献等八个方面。考核结果作为单位领导班子调整和中层领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。

年度经营业绩考核。按照集团母公司与各单位签订的年度所属企业负责人经营业绩考核责任书，根据自评情况，结合单位实际工作开展及完成情况进行考核评价。考核结果运用于年度所属企业负责人综合考核评价，并与集团公司各全资和控股子公司领导班子及其中层领导人员年度考核挂钩。

干部任期经济责任审计分为离任经济责任审计和任中经济责任审计两类。通常会组建专门的审计组，对特定时间段内的干部个人履职情况和企业的重要经济合同、重大经济决策、内部控制制度建立和执行情况等进行全面审计。审计结果作为干部任用的重要依据。

非固定机制的两件法宝：上级巡察和专项检查。上级巡察是一件具有国企特色的法宝，是伴随着中央巡视兴起的一件监管利器，中央巡视在反腐斗争中取得的战果有目共睹，对腐败分子形成了极大的震慑。具体到企业层次，虽然工作重点不同，但目标却有相似性，都是为了清除组织机体上的毒瘤，确保机体健康。专项检查，比如干部管理专项检查、财务专项检查、安全生产专项检查，根据工作需要，通过对某一方面的工作进行深入调查分析，找出存在的问题，及时纠偏，提出意见建议，并对失职失责人员严肃问责。

三、如何评价“强监管”

前面我们分析了为什么要“强监管”，怎么做好“强监管”，还有一个关键问题需要回答，那就是什么样的监管才是好的“强监管”？要回答这个问题，我们就必须搞清楚监管的目的是什么，作为企业集团，我们不是为了监管而监管，监管只是一种手段，最终的目的乃是有效整合集团内部资源，服务集团整体目标。这包含两层意思，一是子公司本身实现良性发展；二是子公司的发展与集团总体目标保持一致。这是我们评价“强监管”是否成功的两大标准，缺一不可。因为，如果没有子公司的良性发展，集团的发展就会成为无源之水，无本之木，更谈不上集团总体目标的实现。而如果没有集团总体目标的统领，子公司只是野蛮生长，就会形成各自为政的局面，“小目标”间的不协调必然导致利益冲突，最终影响集团战略目标实现的大局。

四、结束语

从法理上讲，子公司是独立的法人主体，在市场经济中具有自主发展的天然属性，其管理层也有着“自作主张”的内生动力。从管理角度看，由于资源的有限性，为了实现集团总体利益的最大化，母公司在集团内分配资源时，不得不在子公司间有所取舍，“厚此薄彼”是常态。如何在保护子公司自主发展积极性的同时，使其服从和服务于集团总体战略目标，是企业管理者需要一直研究下去的课题。