油田企业全员成本目标管理存在的问题及改进措施

陈玉 中国石油化工股份有限公司东北油气分公司

全员成本目标管理是目标管理学的一个分支，也是企业生存过程中一种重要的成本管理方法，即全员参与、以目标管理为导向，对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。本文就通过解析企业全员成本目标管理存在的问题，就如何进一步加强企业全员成本目标管理提出改进措施建议。

一、企业全员成本目标管理现状

（一）管理原则

全面系统性原则。成本管理贯穿于油田生产经营全过程，不是某一个要素的强化，而是所有环节的共同作用的结果，需要全体员工包括领导干部、管理人员、工程技术人员和生产操作人员进行全员、全过程管理。

标准化原则。精细化的精髓是各种管理流程的细化、标准化，成本精细化管理需要建立业务量标准和价值量标准。

目标管理原则。在建立健全成本管理指标的基础上，引导和激励各单位从横向上与分公司先进水平比、从纵向上与自己比，分级确定目标、落实措施，通过循环递进的“追标、创标”，促进成本持续改善。

继承与创新相结合原则。认真总结成本管理中好的做法和成功经验并不断完善和继承，破除“成本分为可控与不可控”“存在就是合理”等陈旧认识，引入作业成本管理、战略成本管理和价值管理等先进理念，创新成本管理思路与措施，促进成本管理工作持续改进。

评价与考核并重原则。建立科学合理的成本管理指标评价体系，通过对比、排序，引导改善成本管理；核心和关键指标的控制情况要纳入各级责任单位及负责人的经营业绩考核，加大考核力度，促进成本控制目标的实现。

信息化原则。成本精细化管理流程复杂，信息量大，要加快推进管理信息化建设，以及时掌握足够的、正确的管理信息，为精细化管理工作凝聚技术合力。

（二）指标体系现状

根据地上、地下管理方式的不同，全员成本目标管理主要分为油气生产成本目标管理、储量发现成本及油气开发成本目标管理两大部分，并分别建立成本目标管理体系及实施细则。

油气生产成本目标管理体系在全面预算管理架构的基础上，细化成本管理单元，结合分公司内部组织架构和生产经营流程，将成本管理单元逐步细化到区块、厂（站）、流程、小队，直至单口油井（气井、水井）、单套装置、单台设备等。对总成本管理指标体系进一步分解、细化和扩充，形成分公司的成本管理指标体系。设立油气单位操作成本、吨油气耗电量、吨油气作业费用、吨油气材料费四个主要指标，采液电力单耗、注水电力单耗和井下作业频次三个辅助指标进行对标、追标工作，用以评价和考核各单位的成本管理水平。

储量发现成本及油气开发成本目标管理体系根据分公司机构设置和职能分工，将油气发现成本、油气开发成本细化到项目的各项工程管理单元，管理责任落实到各职能处室和二级单位，设立油气储量发现成本、油田开发成本、天然气开发成本三项主要指标，年度投资总规模、单位原油产能建设成本及单位天然气产能建设成本三项辅助指标，合同签订率等涉及生产、工程、物资多方面的十六项细化指标，落实全员成本管理责任。

二、企业实施全员成本目标管理过程中存在的主要问题

（一）全员成员目标管理的认识深度不够

虽然成立了以一把手为第一责任人的全员成本目标管理工作领导小组，但是仍存在全员思想不统一的情况。主要体现在以下几点：一是存在生产部门只管生产，不考虑价值量管理的现象，认为成本管理工作只是财务部门的分内业务，思想形态上还没有真正做到从产量到价值量的转变；二是受成本费用规模的影响，生产单位的全员成本管理意识普遍高于辅助服务部门；三是二级单位只是片面的将全员成本目标管理的模式实施，并没有真正调动员工管理的积极性。

（二）硬件条件薄弱，信息化管理水平参差不齐

全员成本目标管理最重要的指标体系中，如何将集中生产性费用合理分摊至各区块、单井，成为指标评比的关键。部分企业已形成较为成熟的一系列成本分摊原则，并通过信息化手段实现自动匹配信息化管理水平参差不齐，而其他大部分企业仍采用人工手动批分，目前居多采用的产量批分法。就出现了计算指标“一人一个版本，人人计算均不同”的现象。以动力电耗为例，前期建设的基础设施由于电表配备率较低，电耗量不能实现单台设备单项统计，需要人为的将耗电量分配至各单台设备，由于分配原则及采用方法的不一致，会使计算指标存在较大的误差。

（三）核算工作随意性大，不能真实反映区块成本

一是存在成本中心的配置滞后于生产情况变化的现象，使得发生成本无法如实计入正确的成本中心。二是费用成本中心归属不严谨，个别指标不真实。由于账务处理人员图省事，对统一发生的成本不按规则摊分，而是简单化归入某一区块，导致该区块测算指标偏高，而其他区块有生产数据，却无对应成本数据。三是受财务预算指标的制约，成本费用跨年结算现象严重，结算依据不充分。四是结算不及时，一些常规结算项目月度结算金额波动大，结算随意性较大。五是资产转资工作滞后，分公司在12 月集中转资的情况较为突出。

（四）考核严肃性不够，人为因素影响较大

在实施全员成本目标管理的企业中，分公司已将全员成本目标管理纳入绩效考核，年度硬兑现。但也存在以下几个问题：一是受各单位管理工作开展情况限制，分公司级考核严肃性不够，人为因素占比较大；二是已建立全员成本目标管理制度的二级单位奖惩机制不健全，没有单独考核奖励，无法调动全员成本管理工作积极性；三是预算考核剔除随意性大，基层单位对于财务预算执行符合率偏低的情况，往往找出很多客观理由进行剔除，这对严格按照预算执行单位的考核有失公允。

三、加强企业实施全员成本目标管理的几点措施建议

（一）强化业务预算在全员成本目标管理中的作用

建议分公司要完善制订针对业务部门的业务预算考核办法，下达正式的业务量预算目标并进行考核兑现，切实做到“谁花钱、谁负责、谁分析”，确保各项费用控制在年度指标之内。

采油厂要加强业务预算的平衡和协调，及时召开业务预算平衡会，不断强化财务预算和业务预算的结合，以优化后的业务预算确保财务预算指标的完成。要进一步加强预算基础工作，提高预算报告质量，完善预算报告内容，制定有针对性的预算保障措施。

（二）提高经济活动分析对生产经营管理的指导作用

在历年全员成本目标管理回头看检查中发现，经济技术指标分析侧重数据对比，揭示生产运行矛盾的作用不突出。建议下一步在经营分析中要结合经济技术指标和管理指标的预算执行情况，重点揭示生产经营问题与矛盾，提高分析的目的性；同时，加强各项改进措施的职责落实，提高执行效果。

立足生产经营特点，完善分析内容。目前分公司正处于投资建设快速增长，销售市场规模不断增长的发展阶段，在按照分析模板强化重点生产过程和成本费用分析的同时，要进一步加强对产能建设效果、产量运行节奏、天然气销售市场开拓等情况分析的力度，从效益角度整体提升经营分析效果。

（三）加快企业全员成本目标管理信息化建设进程

参考兄弟企业先进的企业成本管理经验，开发适合本企业全员成本管理的信息化管理系统，规范成本分摊归集，减低劳动强度，提高管理效率。加强现有信息系统的互联互通，实现信息数据共享，杜绝信息孤岛。

（四）加强在建工程转资管理

建议分公司开发计划部门、财务部门、实物管理部门等要加强协作，开发部门要做好投产工程信息发布及工程验收结算工作，财务部门以在建工程清理为手段及时预警转资及时情况，实物管理部门提前介入投资管理跟踪做好实物清单验收，加快投资结算和转资节奏，提高成本管理的真实性和规范性。

（五）建议进一步加强非生产性支出管控力度

从人均管理费用指标看，各单位指标额偏差较大。差旅费、办公费、印刷费、车辆使用费等管理费用降本空间较大。要建立管理费用的专项管理工作，费用主管部门要严格按照预算分解、预算执行、预算分析、预算考核重点强化六项管理费用的管控，确保分公司效益最大化。

（六）加快财务人员转型工作

改变过去上下级、直线型的业务管理方式，改变单一性、专业性的岗位分工，明晰“公司财务、基层财务、专业部门业财融合岗”三个管理主体，以“财务管理专家团队”为支撑，形成做强公司财务，做实基层财务，做优业财融合岗的两级财务管控新模式，实现“岗位专业化管理、分工团队化模式、流程价值化管控”的管控新要求。尤其是专业部门业财融要侧重于激发业务部门管理的积极性，做好财务工作的重要补充。

（七）进一步强化全员成本目标管理考核力度，强化考核的严肃性

一是完善考核指标，做到有奖有罚，不断促进全员成本目标管理工作全面提升。二是建议将全员成本目标管理考核从绩效考核中独立出来，单独考核，提高全员成本目标管理考核在绩效兑现中的占比。三是强化考核的严肃性。考核指标一经确定，原则上不允许剔除调整，确保考核的公平、公正。