国有企业全面预算管理的问题及对策

2020-01-19马士田中铁建设集团有限公司

环球市场 2020年25期

马士田中铁建设集团有限公司

一、全面预算管理在国有企业管理中的重要性

企业可以将战略目标和经营指标通过全面预算形式细化拆分落实到日常经营数据和工作措施中去，通过全面预算帮助企业实现目标和改善经营状况，更好地实现企业价值最大化。还可以通过预算更好地加强各部门之间的互相沟通及互相协作，各部门之间通过准确及时确定自身的工作任务以及其他部门完成任务需采用的措施对自身部门是否产生影响。全面预算也为如何评定员工工作业绩提供一个衡量标准，企业经过对预算执行结果进行考评后兑现员工的奖励，对员工工作热情及积极性起着激励作用。

二、国有企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算意识不强

有些国有企业认为，全面预算管理是财务管理的一项任务，单纯只是对财务数据进行事先预计、事中控制和事后审核，预算的执行及控制更多的依赖财务部门的监管并认为预算仅仅是财务行为的思想观念。存在问题主要有：首先，尽管企业人员参与到预算管理中去，但预算的控制意识除财务部门比较强之外，其他部门人员缺乏对预算管理体系的认知，认为预算管理是财务部门要做的事情，其他部门员工对预算管理主动参与的意识淡薄。其次，由财务部负责全面预算管理自始至终工作，财务部门应该负责编制整个企业的全部预算，预算执行部门与预算编制部门缺乏必要的信息沟通，一些责任部门相互之间没有密切协同配合，最终没有形成整个企业全员参与的预算管理理念。再者，对预算管理认知程度不高，一些员工认为全面预算管理体系是公司层面的行为，跟自己个人的关系不是很密切，而是财务部门应该做的工作。个别员工甚至把全面预算管理理解成财务部为控制资金支出所采用的方法和措施，对财务人员在日常过程中采取的控制办法，是财务部过于严格、不通情理的“卡支出”的手段。

（二）编制预算总体质量较差

一些国有企业的人员在思想观念上总认为预算管理只是公司工作表面和形式上的需要，预算编制时过过形式，草草了事，与企业能否实现经营目标没有内在密切的联系，对预算的编制马马虎虎，出现应付了事的现象，使编制质量没有得到强有力的保证。首先，企业负责人对预算管理存在着思想观念上不够重视，编制预算的人员对预算管理的认识不够全面深入，编制数据取得来源缺乏调查依据且比较渠道单一，只是为了应付上级领导的要求或上级部门下达的任务，比较粗糙比较随意编制预算，使预算目标跟实际经营情况严重脱离，预算管理目的无法实现，编制上报的预算过于片面化和形式化。其次，国有企业在预算过程中编制标准没有从合理性和规范性方面考虑，数据可靠性标准性比较差，预算目标如何正确确定、预算数据如何准确取得、预算编制会受什么因素影响等方面考虑不周全，取数不合理。有的只是单纯从企业产生的利润为切入点，没有考虑企业生产经营及外部周边环境影响等因素，结果使预算编制的总体质量不够高，考虑因素不够全面。最后，编制的方法不科学，过于单一，全面预算编制的方法形式多样，包括了定期预算、增量预算、零基预算和弹性预算等，企业需要根据自身实际情况来选择制定合适的方法。目前很多国有企业为了简化预算编制程序，大多选择比较简单的编制方法，没有考虑所采用的方法是否切实可行。

（三）预算考核不够完善

在国有企业中，企业绩效考核的定量财务指标主要是营业收入、营业利润、利润总额、管理费用下降率，很多细化项目并不在考核的范围之内，且考核的主要是单位负责人，对职工的绩效不产生影响。在考核时，只用绝对数或相对数进行考核不合适，将考核指标规定在一定的合理范围之内，分析产生差异的具体原因，及时采取有效措施，保证企业目标实现。例如汉江公司管理费用明细项目燃料费预算目标值为0.6万元，实际执行数为1.1万元，实际执行率为183%，属于严重超标准83%，此项目由于客观原因造成严重超标，不能单独用绝对指标或相对指标来进行考核，要对具体原因进行分析，才是比较合理的。又如财务费用预算目标值为-3.99万元，实际执行为-9.78万元，实际执行率为245%，此项目是因为利息收入较预算目标值增长较大，对企业来说是收益的增加，并不是费用的增加，当然是执行率越高越好，因此，对成本费用不能一概而论。企业对员工的绩效考核中，并不包含全面预算考核的内容，因此，员工对全面预算不会重视，不能提高员工的重视程度和积极性，阻碍了全面预算长远目标的实现。

三、完善全面预算管理的对策

（一）提升和普及预算管理意识

提高预算管理意识是加强预算管理的重要手段之一，必须要依靠企业全体员工的重视及认同才能使一个企业的预算管理认知及意识得到有效的提升。首先，全面预算管理认知及意识提高要企业领导身先表率。只有在企业领导带头关心重视下，全面预算管理才能由无奈被迫接受任务转为积极主动参与管理。高层领导重视下各个业务部门、预算单位的中层领导才会踊跃加入预算管理日常工作中去，高层及中层关键人员带头主动参与，企业普通员工才能主动积极参与全面预算管理的工作，杜绝预算在编制、执行、考核等环节流于表面形式、只是财务部门来负责编制、预算管理作用得不到充分有效发挥等情况。其次，国有企业全面预算管理工作的组织机构应及时建立健全，负责全面预算的编制、审核、考评等工作，把各职能部门的职责从书面上予以明确，分工协调配合制度才能在各预算执行部门得到落实，促进各部门间的紧密配合，优化国有企业预算管理，促使全面预算管理在企业有效施行。最后，国有企业可以通过企业微信号、简报、公开栏等形式介绍相关全面预算管理知识，增加企业员工对全面预算管理知识的认识。加强对员工预算管理知识的培训，组织定期或不定期的培训对全面预算管理进行讲解。以强化员工对全面预算管理工作内容的认识，使员工从思想上达成共识，行动上达到统一，在企业中形成全面、全员参与的预算管理意识。

（二）提高预算编制的质量

国有企业在编制预算时，为了保证预算编制的质量和可行性，应当根据企业当前实际生产运营的状况，并参照内外部环境对企业是否产生影响来编制与企业战略导向相一致的预算。首先，企业编制全面预算时应当以战略导向为出发点，以业务为先导，以财务为协调，不能为了完成短期经济指标及效益忽略了企业长期的战略导向及规划，致使预算编制与企业战略导向出现偏差，导致战略导向及战略目标无法很好的实现。其次，预算编制由各部门提供编制预算的各项基础资料及数据，需要各部门通过调查后提供切合企业自身实际的基础性数据，提供数据资料做到真实可靠、合理合规、准确无误，以市场数据为导向、以企业战略为核心确定企业预算目标。再由财务部汇总后编制预算，财务部编制预算时应把成本、费用细化分解到各项目中去，并把预算编制具体说明及预算确定指标上报预算管理组织机构，经审批同意后下达明确可行的预算目标。并把预算分解落实到各责任部门。最后，选择确定预算编制方案时，要注意考虑各种预算编制的优缺点，考虑预算的可行性、适应性和导向性，不能局限于只用一种方法，需要对预算编制的方法进行系统性的分析，明确每一种方法的适应范围，然后对其进行一个整合。比如采用零基预算方式可以灵活应对内外部环境的变化，适用于预算编制基础变化较大的预算项目，编制定期预算能够使预算期间与会计期间相对应，适用于内外部环境相对稳定的企业。

（三）完善预算考核制度

国有企业应当规范全面预算考核流程，制定预算考核管理办法，对各单位预算执行情况编制预算执行报告，撰写考核报告并发布考核结果。对指标的考核要规定在一个合理的范围之内，健立建全企业全面预算考核管理办法，不仅能够对员工的行为进行规范和约束，也对全面预算管理起到一定的指导作用。还可以借鉴平衡计分卡管理模式，改进预算考核方法，采取多维度模式，选择合适的评价指标，既要考核财务指标，又要考核非财务指标，保持指标之间的平衡关系，为企业预算目标实现提供保障。