浅谈国有金融投资公司发展思路——以东北某大型金融投资公司HT集团为例

贾海宁 哈尔滨投资集团有限责任公司

一、发展现状

通过多年的发展与运作，HT集团拥有了证券、期货、银行、信托、基金、担保、融资租赁、小额贷款及金融小股权等多种金融业态，已构建起“大金融、全牌照”的金融生态圈。但受近年来监管政策的影响，金融板块的盈利水平不及预期，核心金融业务的经营业绩均出现不同程度的下滑，严重影响了集团整体经营和未来发展。现存问题如下：

（一）控股业务不够突出

目前，HT集团控股的证券公司仍位列中小型券商梯队，存在业务结构不合理和抗风险能力不强的问题；控股的担保公司受限于资本规模影响了快速发展；基金、小贷等类金融业务发展潜力仍待挖掘。与此同时，像信托和银行等资产规模较大、行业排名靠前、盈利水平较强的金融业务，HT集团只参股且影响力有限，由于缺乏控股的拳头金融企业，影响了金融板块的整体质量和效率。

（二）业务协同效应不高

目前，HT集团金融板块虽已初步形成了“大金融、全牌照”生态体系，但当前松散的股权管理方式导致资源相对分散，没有形成合力，也无法形成强有力的经营核心和管理中枢，内部各金融企业无法运用各自的竞争优势和资源来对成员彼此之间相互支持与补充，协同效应较差，难以实现HT集团整体上的金融价值增值。

（三）专业人才比较匮乏

近些年来，HT集团虽从全国知名大学招聘了一批硕士研究生，但随着发展思路的调整和组建金控的需要，金融专业人才匮乏的局面日渐突出，加之HT集团金融部门成立时间较晚，金融人才储备厚度不够，队伍建设缓慢滞后，已经难以满足金融板块跨越式发展需求。

二、政策机遇

2018年以来，随着“强监管、去杠杆、去通道”金融政策的深入推进，加之疫情带来的积极因素，资本市场更加规范，估值逻辑趋于合理，股价水平回归理性，投资价值进一步凸显，其实为HT集团金融投资和布局提供了更多的机会。

1. 2019年7月26日，央行正式发布了《金融控股公司监督管理试行办法》，开启了“金融控股”新时代，金控新体系和新标准相继确立，为HT集团组建金控公司指明了发展方向，提供了政策依据和监管指引。

2. 2019年7月5日，证监会颁布了《证券公司股权管理规定》。新规不仅对证券行业净资本提出了更高要求，也对控股股东在资产规模和营业收入等方面明确了标准，特别是放开外资投行担任证券公司控股股东后，可以进一步将其业务经验、经营理念和品牌特征导入合资证券公司。新规的出台为证券公司的发展壮大提供了新机会，也为证券公司资本补充提供了新选择。

3. 2020年2月6日，银保监会发布《信托公司股权管理暂行办法》，办法进一步明确了信托公司股东、监管部门、信托公司三方主体从股权进入到退出各阶段的股权管理职责，对于促进信托业股权管理乱象治理，加强信托公司股权监管具有重要作用。该办法为HT集团对信托公司的股权管理及收购提供了政策指引。

三、发展举措

（一）在牌照布局方面

1.继续补齐保险牌照。继续推进保险尤其农业保险公司的谋划布局，争取早日拿下保险牌照。并密切关注保险行业的发展动向和交易机会，适度参与寿险公司的收购，力争在保险领域开疆拓土，有所作为。

2.抢占AMC牌照。抓住银监会鼓励发展地方AMC扩容的政策机遇，研究在当地发起设立一家由省、市、区、民营企业参加的混合所有制地方AMC公司，重点布局省内金融企业不良资产收包、国企改革遗留不良资产债务重组等业务。

3.谋划控股信托牌照。抓住信托业行业调整的有利契机，关注股东洗牌带来的并购机会，做好信托牌照收购尤其是控股收购交易的研判，为金融板块发掘拳头业务，进一步壮大资产质量和优化业务布局。

（二）在业务协同方面

1.建立协同工作机制。建立HT集团总部与各金融子公司协同工作管理机制。明确总部牵头部门，负责协同业务研究推动及制度制定，各金融子公司明确牵头领导和专门人员，负责落实和执行工作，最终构建统一管理、协同运作、权责清晰的协同工作管理体系。

2.推动金融资源联动。深化HT集团总部与各金融子公司之间在资源开发、市场经营、客户交叉销售的联动整合与合作，实现金控内部客户基础信息查询、征信记录、业务统计、客户资源共享的功能。集团凭借多元化的金融资源形成内部资本市场，降低各企业之间资金的拆借成本。

（三）在资本补充方面

1.提高证券公司资本规模。要根据证券行业的特点和发展的实际需要，进一步增强证券公司的净资本，提高市场占有率和影响力，通过增资扩股或上市融资等途径，引进战略投资者和发展资金，引进新的体制和机制，形成新的利益格局，持续推进证券公司的市场化进程。

2.提高担保公司股权占比。通过发行债券和增资扩股等方式充实担保公司资本金，做好资本市场规划，实现业务的全国布局。提升经营业绩和盈利能力。要抓住新三板全面深化改革的契机，争取1年进入创新层、2年进入精选层、3年实现转板，依托资本市场实现更大发展。

（四）在管控模式方面

按照“坚持市场化改革方向、坚持效益导向、坚持分类管理”三大原则，创新管理体制机制，通过董事会和股东会层面对权属金融企业管理层进行充分授权，授权范围包括投资、融资、担保、工资等事项，通过重大事项授权进一步压缩和缩短决策流程，提高决策效率。同时，进行薪酬及选聘的市场化改革，优化预算管理及绩效考核机制，进一步激发人员积极性和企业活力，彻底打破“大锅饭”的传统。

综上，未来HT集团的工作重心应该从注重牌照布局到考虑如何为金融赋能，扮演好集团总部作为金控中枢的管理角色，发挥好金融牌照间的协同作用，实现从量的积累到质的突破，从而实现集团高质量发展。