国企银行中对公客户经理团队建设的优化研究

梁宏江 中国建设银行天津市分行

国有商业银行在我国金融体系中居于主体地位，掌握着国民经济的命脉，对我国经济的发展和稳定起着举足轻重的作用。国有商业银行的客户经理不仅是连接银行与客户的纽带，也是银行利润的重要来源之一。本文希望以我国国有商业银行客户经理团队建设为切入口，剖析国有商业银行人才管理的现状及不足，在纷杂的国有商业银行客户经理激励机制中寻找出一条具有可行性和普适性的完善思路。因此，结合某大型国企银行，分析客户经理团队建设的优化路径是十分必要的。

一、客户经理的素质概述

对于任何银行而言，优秀的客户经理团队建设十分重要。国企银行要想优化建设客户经理团队，其必须要明确客户经理需要具备的素质。首先，客户经理需要具备专业的知识素养和良好的综合至，知识经济下，银行客户经理需要具有专业性、知识性和技术性。例如在营销存款业务时，客户经理需要具备存储、结算等专业知识，营销房贷时需要具有贷款、房产估价、法律、担保等专业知识。其次，客户经理需要具有良好的沟通和应变能力，掌握推销自己的能力，利用良好的沟通应变能力获得客户和银行的支持，不断调整自己并拓展客户资源，积极应对挑战。

二、某大型国企银行A分行公司业务客户经理团队建设问题分析

随着经济的快速发展，国内银行机构数量与日俱增，某大型国企银行作为国家重要的银行机构，在实际经营的过程中也同样需要面对其他银行快速发展所带来的较大压力。对于银行来说，客户是十分重要的，挖掘、管理客户的优秀人才也同样重要，客户经理所扮演的就是这一重要角色，团队建设也已经成为重要工作项目，但在各方面因素的作用下，团队建设仍然存在一些问题。

第一，人才流失严重，根据目前该银行的人力资源情况来看，客户经理团队人才流失率明显增加，以A分行公司为例，近几年离职人数超过70人，其中还包括经验丰富、客户资源充足、业务熟悉的客户经理，为银行分行发展带来较大影响。

第二，培训机制不健全，在培训期间问题主要体现在目标不清晰、考试通过率低、教育培训缺少规划等几个方面，在对客户经理进行培训时，主要针对其业务知识、沟通交流等方面进行培训，但是在综合职业素养桑拿的培训比较少，而且人才培训仍然采用老带新的方式，缺乏培训计划和长期性，导致客户经理队伍素质提高缓慢，无法培养出高素质、高水准的客户经理人。

第三，晋升激励机制不完善，大部分客户经理人普遍需要面对晋升通道狭窄、聘任标准不严格的情况，尤其是类似于某大型国企银行A分行这种人员基数较大的公司，晋升空间小、通道不畅，降低了客户经理人的工作积极性。同时，该银行当前的绩效体系与客户经理业绩挂钩指标不够综合系统，缺乏资本约束，导致客户经理总额和评价标准不科学，无法对客户经理业绩作出客观真实的评价，影响客户经理业绩。此外，受到当前银行组织模式理念影响，客户经理激励机制与信贷等部门激励机制无法相连，无法构成围绕客户的合作竞争机制。

第四，考核体系不严谨，A分行公司的考核方向通常是以“促发展、争份额”为主，考核指标集中在贷款指标、利润指标等几个方面，导致大部分客户经理人更注意眼前利益，缺乏长远考虑，不利于银行发展[1]。

三、某大型国企银行A分行公司业务客户经理团队建设优化路径

基于上述分析，现阶段银行业务客户经济团队建设存在较多问题，人才储备明显下降，影响后续各项工作的展开，需要在今后采取有效手段进行优化。

（一）优化人才流动机制

客户经理人作为银行对外的主要窗口，对于商行树立企业形象、取得竞争优势，起着十分重要的作用。管理好客户经理，激发他们的工作积极，约束其按照符合银行利益的方式行事，成商业银行必需解决的问题。为了最大限度上减少人员流失的情况，应加强人才流动管理机制建设，并从以下三方面着手开展各项工作：第一，人才选拔，涵盖面试、道德水平、笔试、心理、专业知识、沟通等与专业相关的内容，在经过综合评价后，选择评分最高的应聘者；第二，注重公司内部的人才流动，金后台工作人员本身可能也具备成为客户经理人的潜质，银行可采取公开招聘的方式，来选拔人才，吸引工作人员参与，提高内部资源的有效利用率[2]；第三，通过完善绩效工资，丰富弹性福利，延期支付等加强对客户经理团队人员的稳定和激励。客户经理收入分为固定和提成两部分，其中固定收入使根据其客户数量、存贷款规模等业务所带来的利润按照比例折算得到，与收入挂钩，评价标准时不同业务为银行所带来的经济增加值，这在一定程度上体现了客户经理的价值创造能力，而业绩提成则是基于经济增加值增量，以存贷款日增量、中间业务收入等来予以奖励，也就是实行新增业绩双重计酬法，鼓励其拓展新的业务。

（二）全面建设培训机制

将培训作为激励手段，建立起与考核结果相匹配的培训制度，对有突出贡献的客户经理进行深层次的培训学习。选派他们到国内外名牌大学进修或参加业内高级研讨使他们提高专业水平，汲取金融行业的最新信息和业务知识，使他们能不断适应国内外经济的变化和发展的需要。同时，为响应习近平总书记就加快职业教育发展的重要指示，为员工打造一个融合线上线下、行内行外、境内境外教育培训资源且互联互通、互用共享的终身学习生态圈，让培训工作成为孵化创新、引领企业未来发展的核心力量。针对客户经理在客户管理、销售中存在的问题，予以针对性培养，以此为基础，制定详细的教育培训计划，包括时间、具体内容、周期等各个方面，提高培训的精确性，尽可能不过多占用员工的个人时间，可选择岗前集中、分式相结合的培训方式[3]。

（三）打通客户经理晋升选拔通道

A分行公司在实际经营的过程中，员工基数较大，客户经理难以获得较为明朗的晋升空间，无法为其工作提供充足动力。因此，银行可以采取以下手段，来改善这一情况：第一，构建公平公正、有序竞争的选拔机制，采用民主考核方式，考核结果以积分制、定性累计评价相结合为基准，优化晋升方式；第二，打通晋升渠道，实现聘任制与晋升“双梯制”，为业绩优异的客户经理提供晋升机会，而高层管理人员则可以实施任期制，保证客户经理具有晋升空间，调动其工作积极性，自主展开学习，提高自身综合素质，从而达到加强客户经理团队建设的目的[4]。

（四）完善绩效考核

客户经理这一岗位具体有较强的特殊性，主要通过销售实现利润，各项指标复杂、数量较多，影响绩效考核的精确性。因此，通过强化流程管理，实现绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈等绩效管理流程中多个环节各个角色的互动，实现管理员在绩效管理工作中进展查询功能，建立绩效档案。在实际应用中，可以将考核内容划分为三个部分，即收入维度、客户及风控维度、学习成长维度[5]。其中收入维度是最为重要的，属于直接指标，客户及风控维度主要是为了让客户经理在开展业务中不能盲目，而是要综合考量风险，为银行长远发展做好打算，学习成长维度是针对客户经理自身学习成果、能力提升等提出的，在个人进修与获得薪资之间构建联系，调动客户经理学习积极性。

四、结束语

综上所述，为了适应激烈市场的市场竞争，银行纷纷开始各项变革，人才队伍建设也纳入重点工作范围。某大型国企银行也开始将注意力放在这一方面，然而受到各个方面因素影响业务客户经理团队建设仍然存在人才流失严重、培训机制不健全、晋升激励机制不完善、考核体系不严谨等问题，需要在今后通过优化人才流动机制、全面建设培训机制、打通客户经理晋升选拔通道、完善绩效考核等方式，加强人才队伍建设，为银行今后发展累积人力资源。