我国企业财务管理新模式研究

刘迅 黄淑梦 湖北经济学院

一、引言

随着全球化和信息技术的迅猛发展，科学技术正在加速企业的全球化。为了增强企业应对来自内部与外部的竞争与风险，企业需要不断的发展财务工作的方式，努力为企业在竞争中提供支持。我国部分大中型及企业也渴望通过财务转型、改造财务工作流程改善企业当下面临的财务及管理问题，财务共享服务目前是很多大型企业的选择。2014年财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27 号），明确提出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。”根据埃森哲公司的调查发现，近40 家建立了“财务共享服务中心”的企业平均减少了30%左右的财务运营成本，财务共享服务在财务工作内容、服务方式等方面改变了大家对财务工作的传统印象。

二、财务管理模式的比较

传统的财务管理模式根据业务内容的增减变化可作出职能划分，但随着企业规模及业务的增长会导致企业内部需要更多的财务人员来处理相同且重复的工作，如此不断地会造成企业的管理费用增长而财务工作效率下降。而传统的财务管理工作人员往往只关注财务数字本身，不关注具体业务，往往过于显微视角，十分重视数据的精确性，而缺乏展望视角，容易忽视大的方向，影响决策。轻视财务管理观念，财务控制意识薄弱。

近年来发展较快的财务外包模式，财务外包模式是指企业将基础重复、不擅长管理的或者附加价值较低的部分工作外包给专业机构代理。这种模式有助于降低成本、改进工作效率，强化公司管理能力，特别是对于中小企业来说财务外包不仅弥补了企业缺乏高端专业财务人员的风险，更重要的是可以帮助企业更加集中地专注于企业核心竞争力的发展。但同时也由于涉及与第三方机构的沟通及信息传递会造成沟通不及时、时效性较差的问题，并且企业也失去了有关自身财务管理工作改进提升的机会。可以说将财务工作外包对企业来说是一种可以“迅速瘦身”的方法，但是如果财务工作涉及企业的核心管控能力是不适合采用财务外包的模式。

财务共享是一种新的财务管理方式，将原来各个部门中业务量大、附加价值低的基础性或重复性工作从原来的职能部门中抽离出来，建立一个独立于其他单元的共享服务中心集中提供处理工作。这种服务模式下的共享服务中心是仍然属于企业的内部机构，这是一种传统的财务管理制度，它通过提供服务产生价值，使用单位向共享服务中心支付相应的费用，它改变了传统管理中金融服务与物流部门而非部门相关的传统观念，实现了价值创造模式。企业的财务服务可以集中在预算管理、资金管理、会计分析和经营决策等方面。

财务共享服务目前多为跨国或跨地域的集团企业使用，但这并不意味着中小企业不适用这种财务管理模式，只要该企业的业务具有大量重复性，相同或相似且易于标准化的业务，每个单元业务都需要建立独立的财务管理单元，那么该业务就可以建立合适的财务共享服务平台。共享服务中心就是以客户思维为导向，以市场价格和服务协议为根据为企业内部各个单位提供高质量的服务，并且在提供服务的过程中提高运营效率、降低运营成本及应对风险的防控能力，改进业务处理品质、提高服务水平，为企业实施总体战略提供。

三、财务共享服务概述

（一）财务共享服务的基本特性

统一性：企业内部建立的共享中心为了向客户提供标准、规范的高质量服务，需要通过制定统一规范的操作规范和执行标准将以往企业内部不规范的服务行为规范化。

专业性：专业的工作要求相关工作人员专职专岗，拥有相关的专业知识技能，保证服务的质量和品质。

规模性：财务共享服务通过整合内部各个业务单元的财务工作，形成规模经济，降低交易成本，从而降低企业总成本。

客户导向及协议性：财务共享服务中心是一个独立于其他部门的经营实体，共享服务中心为企业内部单元或外部企业提供服务，以客户需求为中心。为提高客户满意度，双方可签订协议明确双方权责及收费的标准。

技术性：财务共享服务由一个单位独立经营，是一种由网络信息技术推动的创新财务模式，在实际的交易处理工作中往往需要多种信息处理技术的支持，如ERP 技术、云计算技术、影响管理技术等等。

（二）财务共享服务中心的运作模式及基本架构

不同的企业考虑到组织本身的信息化差异、组织结构等方面的需求，结合企业的发展规模及战略需求共享服务中心可以选择不同模式经营。财务共享的模式可以总结归纳为基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。由于我国较其他欧洲国家发展财务共享的时间较短，大多企业在设立财务共享服务中心选择了基础模式。基本模式下的业务通常侧重于在日常重复任务和管理指导下提供内部服务。在市场模式下共享服务中心有更大的灵活性、更专业的服务，拥有基本的结算标准和服务级别协议。服务中心正在逐渐变更为独立的工作单位，业务人员必须密切注意客户的需求，为客户提供专业的服务，而不是被动地接收信息。高级市场模式具有与市场服务供应商竞争的能力，可自愿开始参加外部竞争，通过市场化确定具体合作关系条款，该种模式的目的就是为客户提更加优质的服务。高级市场模式相比于市场模式也会更具有竞争力，但目前我国大多数企业仍采用的是市场模式。独立经营模式是最高形式的经营模式，这种模式下作为独立的经营实体以服务价值为中心，以增加服务价值为目标，保持架较高的服务质量、吸引客户、维护与客户的价值是服务的关键。企业可以任意选择一种职能部门开展共享服务，但具体何种模式的选择很大程度上仍然按取决于企业对共享服务中心的定位。

传统财务应用信息化的应用构架基本上只有财务的前台和后台，前台快速反应市场和客户的需求变化，后台管理着企业的核心资源。随着企业不断的发展建立起复杂而庞大的运转系统，后台系统就会越来越笨重，越来越难以对前台的变化作出反应。与传统的构架相比，财务共享模式下的系统应用构架，在前台和后台中间部署一层中台构架。在数智化的时代，企业的服务中台应当是智能化、全方位的统一体，财务共享中心的中台应用主要是全面的税务及发票管理、影像服务、共享作业及运营管理、基础建模以及强大的数据服务功能，进而进行数据集成形成丰富的数据源，并在此基础上进行加工、同步、共享。从公司的层次性组织结构来看，主要包括了战略架构、组织架构、主要流程架构、系统架构、人员架构。在对服务中心的架构进行设计时应当结合企业的实际情况考虑，并考虑是否需要重新定义企业财务部门，是否需要重新划分、定义会计核算和财务管理工作。此外在设计组织结构时可以借鉴国内外成功的案例，但是要坚决杜绝照搬照抄的情况，否则不适合的平台模式反而起不到降低财务成本的作用，不利企业的运行及发展。

四、建立财务共享中心的优势

财务共享中心的建立有助于企业财务成本的减少。在企业扩张过程中，子公司等下属分支机构不断增加，而子公司的业务量却参差不齐但仍需要相同的机构人员配置，导致企业运营成本不断增加，造成了企业资源的浪费。另外这种情况也会造成部分机构的工作人员闲置，而其他机构的业务不能及时得到处理。但相关业务部门的问题解决能力却参差不齐，为了保证集团总部战略的实施，集团需要不断投入更多的资金加大对相关部门的监督与管控。标准化的管理可以在总业务量不减少的情况下减少不必要的工作人员，有利于降低企业人力资源储备，进而降低企业运行总成并避免企业产生更多的浪费及支出。

财务共享服务带来规模效应，比如企业为了节约人力资源成本，共享服务中心地点可以选择薪资水平较低的城市或地区。共享中心可以制定合理健全的激励制度已达到提高工作人员工作效率的目的。此外，在共享中心的不断梳理调整改造过程中，企业的管理水平及业务流程水平会的带很大的提升。财务共享服务有助于企业财务资金管理工作的开展，企业闲置或沉淀财务资金的有效利用会提升企业的资金使用效率。财务共享中心拥有相关子公司完整的财务数据，结合大数据、云计算模式及标准的作业流程使得财务数据的汇总、分析能够轻松地跨地区、跨部门工作，避免冗余的工作流程。对于相关专业人员的培训，公司可以更加轻松的提供相关培训工作，从而培训费用中大为节省的资金，可以用来招聘更为专业资深的专家，有助于共享服务人员的专业技能和服务水平的提升。另外，共享中心可以不断优化调整企业重复业务，重新调配整合内部资源，专注于企业核心领域的业务发展。通过标准化的业务流程实现了企业的高水平管理。

财务共享服务中心能够迅速为新成立的企事业单位提供服务。减少企业高层庞杂的非核心业务，使得高层管理人员能够更加专注于企业的核心业务，其他的辅助业务可由财务共享中心完成。财务人员的工作内容不仅限于从基础工作，更应该努力协助高级管理人员和战略决策者作出高质量的财务决定，并促进其核心活动的发展和进展。

财务共享中心可以进入市场竞争，通过为外界的公司提供服务来获得利润。其中就有国际壳牌服务公司，该公司每年大约有8%至9%的收入来自外部服务。

五、引入财务共享服务可能存在的问题

财务工作人员的业务能力仍有层次不齐的情况。财务共享中心处于企业的中心位置，其中人员也大多来自企业的财会部门，因此共享中心不仅人员结构较为复杂，人员能力水平也是层次不齐，这样可能会使得服务质量无法保持高质量且稳定。

财务共享模式制度不完善。一些企业虽然建立的财务共享中心但目前仍因为制度的不完善、不健全导致仍企业资源整合度低或者仍沿用老的管理方法。这样可能因为共享中心管理人员管理意识单薄、管理工作散漫会导致企业与子公司之间的业务联系不紧密、配合度不高，也会降低企业对共享中心的信任感。此外，企业的内部制度在实施过程中往往会遭受到来自员工或领导人员的抵抗，如拒绝履行规章制度，这样便会使得共享中心无法提供出相应企业所需的服务。

我国企业信息整合方面仍有很大的提升空间。而完整的信息系统对财务共享来说是非常重要的，同时，共享中心对数据的加工汇总存在一定的滞后或不完整，这样就会大大降低共享中心对其他业务单元支持作用，为了满足企业的相关需求必须委派专人负责信息管理工作的设计及信息系统管理功能的提升，这便会极大地提高运营成本。

企业通常需要为共享中心的员工负担高额的差旅费。而最初创立财务共享中心的欧美市场中人工成本动辄数千美元，但是欧美市场拥有很多便宜的航线，相比之下，一百两百的廉价航空的机票是非常便宜的，所以往往欧美的大集团往往愿意选择财务共享中心模式。一方面由于我国东西部收入差距较大，且建立共享服务中心的大中型企业大多设立在经济比较发达的地区、城市，这些地区的人工成本非常高，本希望通过财务共享服务中心的模式达到降低人力资源储备的目的，却因为这些区域较不发达区域更高的人力资源成本而失去了本来的意义。

六、总结与展望

从实际情况开看大中型企业更愿意设立财务共享中心，但实际上只要中小型企业业务内容适合也是可以设立财务共享中心的。目前为止，使用财务共享服务的企业已经有53%至少拥有50 家分公司，预计将来国内会有大约67%的企业拥有至少50家分公司。并且发现规模越大的建立采用财务共享服务中心的比例就越大，反之越小。根据安永2015 年的调查报告显示，大多数企业设立共享中心的首要目的大多是为了增强企业的整体管控以及达到企业标准化、规范化的要求，而不是降低成本提高运营效率。随着企业和网络信息技术的快速发展，使得共享服务得以实现，面临来自内部与外部的竞争与风险，企业会不断的改进财务管理工作的方式，为企业的战略发展提供支持。