加强经济循环是提质增效的重要手段

石福升 兰州石化建设公司

一、引言

在人们遭受创伤，伤口血流不止的时候，急救的首要措施就是迅速进行止血包扎，以免失血过多休克，甚至死亡。诚然，伤口包扎要快、准、轻、牢，达到迅速压迫止血的目的，但是，包扎也不是越紧越好。包扎的时候往往是环形受力，会导致伤口远端缺血，而且包扎的越紧，完全缺血的可能性就越大，远端坏死的可能性就越大。

正如人体，企业的机体，也会有受创缺血的时候。如果企业与一场生死存亡的挑战不期而遇，如何趋利避害，转危为安呢？

二、止血是救治的紧急手段，也要留给“血液循环”足够空间

企业陷入困局，如何止血？企业的急救措施就是堵漏洞、补短板、促提升。求生存，谋发展的企业都会在第一时间开展降本增效活动。他们坚信“一切成本皆可降”，不信“毛巾已拧干”，“潜力已挖尽”。开始强化政策导向，提高思想站位，夯实基础，开展各类活动，实施一系列的降本增效大工程；开始节约一张纸，一度电；开始砍掉基建，删减“三措”，简化维护维修，下马研发……

企业发展如逆水行舟，一篙不可缓；提质增效如滴水穿石，一滴不可弃。企业的发展，有其固有规律。提质增效其实是企业的一项长期坚守，要根植于心，外化于行，不能搞一刀切，做表面文章；也要避免封闭、重复、低效的闷头探索，更要杜绝一阵风。

企业提质增效，必须处理好当下与可持续的关系。卡死资金流，切断体内体外循环，对企业的生存发展，无异于缘木求鱼，釜底抽薪。对基建、“三措”、维护维修、研发等的正确打开方式应该是：想砍的缓一缓，要删的减一点。

三、输血是企业开启正向循环，“死地”求存的途径

提质增效要节流更要开源，也要处理好“存量”和“增量”的关系。“毛巾是否已拧干”，应该科学的分析，辩证的判断，“拧毛巾”的付出，如果超出挤出水分的价值，必然得不偿失，于事无补，或者是开好看的花，结苦涩的果。

欣喜的是，面对困难，我国政府当机立断，紧急出台了一系列的“输血”扶持措施，专项拨款，减费降税，加强投资等。一些企业也展开了生产自救。以“清收清欠就是创效”为理念，重清收确权，抓清欠回款；明责任，强管控，严制度、刚考核；集中力量做好“两金”压控、降杠杆和减负债等工作，为企业图存把准了脉，对症用了药。

资金和技术的积累，使企业向创新要效益成为可能。疫情初期，一些企业利用自身优势，迅速转产聚丙烯，建设熔喷布生产线，开展口罩生产，是扶国家之困，救人民之急，也为企业带来了可观效益，为职工群众谋得福祉。还逆势而上，变被动为主动，全面推动了公司更好更快发展。

四、造血是自我修正和螺旋向上的长效机制

机体失血后，通过“紧急止血”和“输血”两个救命环节，在求生存后，如何谋发展？自然离不开企业自身的造血能力和不断修复能力。

企业的造血能力来自管理创新，来自技术创新。企业要向市场要潜力，向机制要活力。科学诊断企业发展中存在的突出问题，重点解决制约企业发展的管理短板、发展瓶颈，重点突破与全面提升相结合，以“经营精益化、投入精准化、成本精细化、组织精干化”的四精管理为抓手，构建规范化、标准化、精细化的长效管理创新机制。

企业在“造血”的路上要方向感更强，执行力倍增，必须坚持以“目标、问题、过程、结果”为导向，做到目标科学明确、问题分析准确、过程跟踪到位、结果应用有效；坚持深化全过程、全方位的预算管理体系，没有合理的预算机制，无法满足核算及分析的需要；坚持把提升管控能力放到首要位置，敢于碰难题，啃硬骨头，抓管理要狠，抓经营要准，抓落实要硬。

企业“造血”，还要用先进的管理理念、前沿的技术、精准的方法，构建分领域、分层次的绩效指标体系；明确路线图、任务书、时间表，落实到部门、人员，挂牌督办重难点工作。

企业“造血”，更要引入PDCA 循环理念，探索企业热点，消除企业痛点，盘活冗员，去除多余环节，对标找差，及时纠偏，科学研判，壮体量，育新态，守正创新，久久为功，打造企业质量效益型的新模式，推出企业向生产方式要效益，向组织方式要效率，强根本，提效能的长效机制。

五、结语

提质增效，对很多企业来说，是存亡之道，是发展之路。为适应企业生存发展需要，要破解前行道路上的困局，就要找准高质量发展的有效路径，也需要高效科学的发展指引。全面细化降本节支，全要素降耗，是堵塞漏洞，挖潜增效，不是把水龙头关死，越是遇到艰险，越要促进内外部循环，保证企业的活力和张力；更要凝聚行动合力，精准投入，向管理要效益，向改革要效益，向市场和政策要效益，向先进技术装备要效益，全力推动企业高质量发展。