易于理解和执行的流程才具有生命力

刘鹏 中铁建工集团华北分公司审计部

党的十九大报告明确提出，中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此背景下，大型国有施工企业致力于通过改革创新，力争走在高质量发展前列。施工企业的高质量发展既需要利润最大化支撑，又离不开资产高效运转。如果将高效运转的资产比作企业的血液，那么高质量的利润留存就好比造血干细胞。优质的资产为企业实现利润注入动力，利润的留存又为企业创造更多的优质资产。在盈利能力和营运能力双驱动下，企业才能提升资产收益率，实现高质量发展。本文通过试着从改善企业流程角度对提升企业资产盈利能力做一些探讨。

一、影响企业资产收益率的因素

企业的盈利能力和营运能力分别体现在销售净利率和资金周转率上，两项指标直接影响着资产收益率，反映出企业的综合管理水平。

1.销售净利率是净利润与销售收入之比。企业盈利能力的强弱除受营业务收入能否正常实现外，也取决于成本费用的控制情况。成本费用与销售净利率呈负相关，在营业收入不变的条件下，当成本控制有效时，净利率高，反之则低。通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意提升成本费用管控水平，提高盈利能力。造成成本费用控制不力的主要因素包括：

（1）施工现场管理不到位，增加不合理成本。

（2）材料、机械设备等物资管理不严格，增加物资成本。

（3）未充分发挥预算管理的引领作用。

2.资金周转率是销售收入和总资产之比。企业营运能力的强弱除受营业务收入能否如期实现外，主要取决于资产总额的高低，资产总额与总资金周转率关系为负相关，在营业收入不变的条件下，当资产总额较低时，总资金周转率高，反之则低。该指标能反映企业本年度以及以前年度总资产运营效率高低和变化情况，发现企业和同类企业在资金周转效率上的差距，促进企业挖掘内部潜力，积极创收，提高资产利用效率。造成资产使用效率低下的主要因素包括：

（1）清收清欠工作推进缓慢。

（2）现场材料未能充分利用、进场机械长期闲置。

（3）合同签订存在分歧、重大漏洞或缺陷，诉讼纠纷不断，增加管理成本。

（4）长投、固定无形资产等非流动资产占总资产比重过高。

二、造成企业资产收益率降低的原因

造成企业资产盈利能力降低的主要原因是对内控流程的理解和执行出现了偏差，或者人为破坏流程、攻击流程缺陷，具体体现为以下几个方面：

1.忘记流程设计初心。目标与操作偏离，造成知其然而不知其所以然。

2.流程执行以邻为壑。流程执行时单边突击、破坏信息传递，破坏了整体系统的和谐和稳定。

3.对流程理解不统一。信息不对称，对流程的认知不一，导致问题反复沟通而无实效。

4.攻击流程，制造缺陷。流程的灵魂是制衡，最怕串通，如果受到利益、情绪和价值观的驱使，打破制衡，其效果会适得其反。

三、提升企业盈利能力和营运能力的应对措施

基于企业盈利能力和营运能力不强的表现及原因分析，企业可以从适度改变绩效评价和强化落实传统流程两个层面进行控制，也就是将管理者的思想和执行者的行动两个方面有机融合，知行合一，共守初心，具体为：

（一）尝试将财务税后净利润的指标考核法变为经济增加值法，并适当调整考核权重

经济增加值法的主要优点一是考虑了所有资本的成本，更能真实反映企业价值创造能力；二是能够实现企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；三是能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。

例如：企业平均资产总额35,000万元，平均无息流动负债5,000万元，平均在建工程2,000万元，净利润7,000万元，研究与开发费用500万元，利息费用1,000万元，变卖主业资产形成营业外收入600万元。

假设企业平均资本成本为6%，所得税率为25%。经计算：

（1）税后净营业利润为7，675万元，即：7,000+（500+1,000-600）*（1-25%）=7,675万元；

（2）平均资本占用为28,000万元，即：35,000-5,000-2,000=28,000万元；

（3）经济增加值为5,995万元，即：7,675-28,000*6%=5,995万元。

经济附加值计算结果较财报净利润减少1,005万元，表明销售净利率和总资金周转率的控制结果不理想，存在改善和提升空间。如果改用经济增加值指标进行绩效考评，能达到以下效果：

（1）提升资金运转效率。在考虑资本成本的情况下，企业各层级管理者必定会注重资金的使用效率，保障资产收益水平。

（2）优化企业资本结构。盈利高的企业会高度关注留存收益，倾向于低负债，适当使用财务杠杆，维持有竞争力的资本成本率。

（3）利于企业和股东财富的保值增值。EVA是一个具有价值导向的激励体系，可以改善经营者和所有者之间的委托代理关系，使二者的目标趋向一致。

（4）引导企业做大做强主业，优化资源配置。税后净经营利润与经济增加值成正相关关系，会促使所有者充分考虑投资成本，剥离瑕疵投资与非核心业务。

（二）强化落实传统流程控制的执行力，主要包括企业和业务两个层面

1.进一步强化对企业层面的控制

（1）科学设立组织架构，避免职能交叉、缺失或失衡；

（2）合理制定战略地图，强化结果导向，细化考核；

（3）强化人力资源管理，建立人才交流竞赛机制；

（4）强化社会责任，增加企业价值；

（5）培育和弘扬企业文化，树立品牌形象。

2.强化对业务层面的控制

（1）强化任务承接流程控制，做好可行性分析；

（2）强化预算流程管控，发挥预算引领作用；

（3）强化合同签订和过程管控，确保风险可控；

（4）强化物资设备采购管控，确保各个环节衔接；

（5）强化分包流程管控，确保进度、成本可控；

（6）召开经济活动分析，查漏补缺，保障效率和效益；

（7）强化资产管理流程控制，确保资产完整、高效；

（8）强化工程结算流程控制，有效降低合同资产；

（9）强化信息传达、确保信息落地；

（10）强化员工能力提升和岗位竞争，人才动力持续。

（三）维护制度权威，让流程落地生根，激发企业活力

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”业务流程的制定、执行也是一样，流程本身的建设不是目标，为了实现企业战略的目标才是流程建设的目标。