房地产企业预算管理存在的常见问题及对策

张勇 安徽中安创谷科技园有限公司

一、引言

预算管理是房地产企业科学管理的制度中不可缺少的一部分，预算管理可以为企业发展进行全面的预测，并对各项资源进行科学合理的配置，从而为企业能够实现中长期的战略发展目标保驾护航。但是房地产企业的预算管理由于起步晚、基础也较差，所以，在进行实际操作的过程中，在对制度流程、风险管理、编制方法、软件平台和人员素质等方面依然存在各种问题，严重的影响了房地产企业预算管理工作的实施，不利于企业长效发展。

二、目前房地产企业预算管理存在的问题

（一）预算管理的制度不够健全

即便当前大多数企业已经意识到了预算管理的必要性，并且将其运用到企业经营活动中，但是部分房地产企业在开展预算管理工作时，采取的预算管理方式不科学，缺少完善的预算管理制度。部分企业片面的认为，只要完成预算编制工作，就等同于实现预算管理，没有根据预算管理要求，科学划分管理职责。部分企业在预算编制上，工作流程比较模糊，职责分配不具体，导致预算管理过于形式化，影响其价值的发挥。因为职责分配不明确，这样就很容易造成在日后的工作中出现互相推诿的现象，无法将预算管理工作落实到位，不能获取理想的工作效果。

（二）预算和企业战略目标的关联不足

许多房地产企业对于预算都只是做年度的，而房地产企业的年度预算也一般都由财务部来进行收集，因为，公司制定战略目标的周期相对来说都比较长并且定义也非常抽象，没有一个清晰明确的战略目标，这就使公司的各部门执行预算时没有办法和公司的战略目标进行结合。有些更是对公司的预算一点也不了解，所以在做这些工作时就根本不会考虑公司的一些战略目标，在对预算执行的过程中也更是很随意的来做。直接导致的结果就是企业的预算和战略目标是不能有效结合的，这两者相关联性不大，那么导致所制定的预算管理方案，以及预算编制不能很好地推进企业战略目标的实现，所开展的预算管理工作也就没有实际价值。

（三）缺乏有效资金链管理

房地产项目的运营需要很大一部分资金而且资金一定要能够持续的投入。因为，有了足够的资金项目才能继续顺利的运行下去，一旦资金出现了问题，那么项目就会遭到停滞甚至崩盘，由此看来，在预算管理活动中，资金链管理在其中发挥着重要作用。房地产企业资金来源以银行贷款为主，然而，随着银行放贷要求的升高，给房地产资金统筹增添难度，再加上企业在资金使用中，容易产生不必要的成本支出，但从实际来看的话，企业的预算管理中缺少针对资金链管理的部分，更是没有构建配套的管理制度，造成了管理的漏洞，使房地产企业现有资源被浪费，损害企业自身利益。

（四）预算管理的考核不合理

从目前情况来说，在对各部门预算执行情况考核过程中，部分房地产企业依然停留在财务指标“说话”的阶段，这给绩效考核工作开展造成困难，导致部门负责人在确定预算目标时，通常会采取降低业绩考核标准的方式，来降低考核的难度，以使自己能顺利获得业绩的激励。并且在实际考核中，容易受到主客观因素影响，再加上缺少完善的考核机制，导致考核结果公正性和公平性无法保证。许多房地产企业在预算管理中都只注重考核的结果，并不会重视执行的这个过程。造成这种现象的主要原因是，执行的过程是企业的 综合管理能力及组织能力的一个体现，而结果就是能够通过量化的指标来体现，所以往往就会把评估的过程忽略掉。这样也就使工作人员很难及时的发现预算管理当中所存在的不足，从而很难提高预算管理水平。

三、改善房地产企业预算管理问题的应对措施

（一）完善与健全预算管理制度

制度的完善对提升房地产企业预算管理水平具有非常积极的作用。在房地产企业的预算标准当中，应不断的完善企业业绩考核的制度，来切实的落实与重视预算编制的执行力。例如企业对规划目标、费用预算、施工计划方案及资金筹划等这些内容的一个管理，都需要得到全面有效的执行和落实。所以，房地产企业应不断的健全与完善自身预算管理的相关制度和标准，同时也需要构建与落实一些相关的考核制度。通过构建一套完善的预算管理制度，利用制度约束各级人员工作行为，保证预算管理工作有序进行，获取理想的工作效果。预算执行一旦出现了差异性的问题，就必须要严格按照相关的制度来对具体的执行结果进行综合性的分析和评价，也需要对企业内部预算进行全面的保障，从编制到执行再到监控的整个过程都必须得到有效的管理与控制。

（二）整合预算和战略的关系

将企业战略目标顺利完成，是企业开展预算管理工作的主要目标，如果预算管理与企业战略发展目标没有充分结合，则会影响预算管理价值的发挥。基于此，根据当前房地产企业战略目标与预算管理目标偏离的现象，企业领导应给予高度重视，在开展预算管理工作前，对企业战略发展目标有充分的认识，将企业的目标进行量化，制定盈利、支出、融资的预计额度，便于在执行预算管理活动中，可以有更直观的考量，也对可对其中存在的问题及时评估和处理，并以量化的战略目标为导向，来制定预算编制，将预算分解到各相关部门，并定期考核。其次，房地产企业应构建完善的监督管理制度，对预算管理和战略关联性进行追踪性管理，如果发现预算执行和战略目标存在偏离现象，应及时调整，保证预算管理可以给企业战略目标完成提供服务。之后，房地产企业在工程开发建设中，应重点关注对重要预算环节的把控，如果发现重要环节上的预算管理与战略目标不符，必须加以重视，找到重点环节的相关人员，共同分析其中的原因，如果是预算编制的问题，没有有效贴合战略目标，就应及时对预算编制进行调整，如果是人员执行时造成的偏差，就应从人员入手加以改进。总之，房地产企业在编制预算管理方案时，应该和企业战略发展目标相结合，为了保证预算管理和战略目标的关系，应在企业战略层级上进行预算编制，便与预算管理可以给企业战略目标的完成提供服务，增强企业综合竞争实力，促进房地产企业健康发展。

（三）加强资金链管理

从房地产企业角度来说，资金链作为重要内容，在经营发展中，如果发生资金链断裂的现象，企业将无法正常运行，企业下一步资金也无法在短期内打入到企业账户中。因此企业在预算管理中，应加大资金链管理力度，不断调整管理策略，优化管理方法，首先，房地产企业应适当扩充融资渠道，不但要和金融机构保持良好合作关系，还应探索多种融资渠道，包括流贷、发债、资产证券化，从而保证企业在资金应用上如果存在问题，可以及时处理。其次，房地产企业需要适当优化资金管理流程，给企业资金管理活动开展提供良好条件。最后，通过对于资金管理水平的提高，从而来帮助企业提高资金安全性，提高全面预算管理水平。

（四）对预算考核机制进行优化

预算考核的机制对于预算管理来说是一个指挥棒，是能够体现兼顾任务的质量与经费执行质量的一个导向。科研项目是非常重要的，应由经费的管理部门来组织业务部与财务部一同来对经费的使用情况进行一下复盘。再结合研究的内容与技术指标完成的情况来进行分析，从而找出在成本当中的关键项来进行评价。一次科研的投入能进行多次的产出这是提高科研经费使用效率的一个关键，用一个科研项目就提升了整个院所的各项能力，这样的项目才能算是成功。如果项目已经通过了验收，但归档以后再也无人问津，那么这个项目就只能算是勉强及格。预算绩效的评价应该纳入项目团队绩效的评价当中，也在个人的奖惩上能有所体现，以激励员工认真的对待科研预算，也对预算执行的效果进行重视，从而使科研经费真正的花在刀刃上。

四、结束语

总而言之，预算管理作为汇集评价、奖罚、控制于一体的管理模式，是房地产企业完成战略目标，实现稳定经营的重要方式。房地产企业应考虑自身实际状况，逐步来完善预算管理体系，通过这种方式，不但可以及时找出企业经营发展中存在的风险问题，同时也能提高资源整合和战略管理能力，让企业在市场竞争中稳定发展。