浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用

2020-01-17

环渤海经济瞭望 2020年8期

一、领导者-成员交换理论

领导者-成员交换理论亦称“LMX理论”，是由葛伦（George Gmen）等人提出的领导权变理论。该理论认为，领导者与下属成员关系的亲疏程度是领导者绩效的自变量。领导者出于诸多因素与不同成员建立不同的亲疏关系，从而形成无边界的“圈内-圈外”交际关系，并由此建立起领导者-组织成员间的交换关系。“圈内人”与领导者的关系更为亲密，与领导者经常性地开展交流，更易获得领导者的信任和重用，工作也中更善于发挥积极性、主动性和创造性，产生高绩效；反之，“圈外人”仅与领导者保持正常的工作关系，与领导者接触和交流少，获得的机遇和奖励也随之减少，工作也往往循规蹈矩、墨守成规，对组织环境变化反应迟缓。

二、领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用

领导者-成员交换理论认为领导者与组织成员关系的亲疏程度是领导者绩效的重要变量。因此，为提高领导者工作绩效，不断增强领导者与组织成员关系的亲密程度成为领导者不可忽视的选择。

（一）建立领导者-成员交流机制

组织中部分成员天然具有沉默的特质，他们固守于本职工作，不喜结交，安之若素，将组织视为谋生的手段而非事业的基石。领导者工作角色的特殊性和管理层次的限制进一步淡化了领导者与该部分成员的交流意识，该部分成员逐渐“被边缘化”，丧失了建言行为。缺乏建言行为的成员被动的接受他人指令，将领导者视为一种障碍，“躲尤不及”，领导者-成员交流通道受阻，领导者意图无法下达，成员行为南辕北辙，从而导致领导者绩效整体受损。

畅通领导者-成员交流渠道，激发组织成员建言意识，形成领导者-成员之间的交换关系将是解决上述问题的有效途径。在领导者-成员交流方面，目前已经有较为成熟的体系可以借鉴，如经验分享会、茶话会、各种类型的学习会等。需要指出的是，一是采取何种交流方式不由领导者臆定，而应遵循“组织成员便利”原则，其目的在于激发“沉默者”的建言行为，而非造成沟通压力，增加组织成员作负担；二是领导者的主动交流意识。领导者与成员交流中，领导者处于主导地位，具有先天优势，领导者的交流意愿决定着沟通的最终效果。应该铭记的是，领导者主动交流的目的是在成员中形成一种被动交流-需要交流-主动交流的优化效应，从而交流的方式、语言、场地等的选择尤为重要；三是要注意交流机制的改进和维护。交流机制的建立过程是一个不断探索的过程，领导者应根据现实绩效探究交流机制作用，逐步改进交流中的不良环节，去除交流过程中的障碍。有效的交流机制一旦形成，便可以以制度固化的形式确立下来。

（二）开展形式多样的非正式沟通活动

领导者与成员沟通的形式并不囿于以沟通工作为主要内容的正式沟通，非正式沟通的现实存在亦可成为领导者与成员沟通的重要补充形式。美国通用公司总裁韦尔奇就曾通过改革在通用公司引入了非正式沟通渠道，他本人亦通过留便条、与组织成员直接电话沟通等形式沟通有关事项，以企突破组织森严的层级体系，与组织成员建立亲友式的工作关系。非正式沟通形式灵活、内容多样，具有跨越时间和空间限制的显性特征。非正式沟通在组织中普遍存在，对组织的发展同时具有促进与阻碍的双重作用。领导者积极的介入和疏导，可以强化非正式沟通的正向作用，并以此提升领导者工作绩效。

一方面，领导者主动下沉的意识应具有明显的驱动力。沟通是领导者日常工作的重要组成部分，沟通的质量直接影响领导者的工作绩效。积极有效的沟通能激发沟通双方的沟通愿望，发掘更多潜在的沟通信息，更能促进双方意见的趋同和一致。领导者在与下属的沟通过程中，应主动寻找非正式沟通的渠道，尽可能的参与一些非正式沟通活动，通过非正式沟通带动带动正式沟通良性发展。另一方面，领导者要担当非正式沟通的积极参与者与鼓动者。非正式沟通虽普遍存在于各种组织中，但领导者一旦参与进来，势必增加参与者的心理负担。尤其是对于内向型的组织成员，领导者的鼓动将是其参与非正式沟通的重要动力。领导者的积极参与还表现在其行为和言语方面。实践证明，非正式沟通中过多的涉及正式沟通的内容将适得其反。从言语的角度出发，非正式沟通中领导应更多的分享家庭生活、兴趣爱好、工作经验等非正式工作的内容，亲近普通组织成员，增强核心辐射力度。

（三）与成员建立充分信任的工作氛围

信任是工作中相互依赖的基础。领导者绩效由其本人绩效与所属组织成员绩效组成，即领导者绩效高低有赖于下属绩效的优劣。处在上下级相互信任工作氛围的双方秉承互惠互利的原则，而非坚守领导者单方面获利信条。信任工作氛围中的领导者把组织成员绩效提升视为自身工作绩效的提升，在日常工作能根据每位组织成员绩效提出绩效改进措施，最大限度提升每位组织成员工作绩效，以此形成自身绩效辐射圈。而信任工作中的组织成员则认为自身工作绩效的提升不仅仅是为领导者绩效提升服务，更多的在于绩效的提升可以获得超高绩效的奖励和职位等方面的升迁。

从信任建立的过程来看，一是领导者与组织成员间的交换必须是互惠互利的过程，组织成员为领导者贡献超高绩效，领导者则以薪资、职位、荣誉等作为交换。需要指出的是，领导者与组织成员间的交换具有很强的时效性。时间过短，领导者的压力会增加；时间过长，组织成员的持续亢奋状态将被削弱。选择合适的时间间隔并尽可能以正式文件的形式下发，能减少组织成员莫名期待的焦虑和领导者奖励高绩效者的压力。同时，该文件还实际承担了领导者-成员间的信任契约，契约的实时、有效执行将会在契约双方产生良性的促进作用。二是公平公正的工作环境最能孕育相互信任的工作氛围。领导者严格按照程序、标准、规则评判组织成员绩效，并以此作为决定组织成员职位、薪资等的主要依据来换取组织成员的信任和持续努力。组织成员则以标准等为行动指南，明确工作方向和绩效努力程度，以此换取领导者的认可和工作成就。组织成员的努力程度和绩效提升愿望取决于良好的工作氛围，公平公正的工作环境起着催化愿望付诸实践的作用。

（四）将组织目标与成员个人目标有机结合

成就感是组织成员持续努力的动力。激励理论认为，人之所以有不断努力的愿望是因为从工作获得了激励，或是物质方面的或是精神方面的。成就感正是从精神层面对组织成员的工作进行肯定，由此激发组织成员追求更高层次成就的意愿。领导者追求高绩效的过程正是追求更高成就感的过程，组织成员亦是如此。经济人假设认为，人生来是自私的，组织中的成员都有自私的一面。领导者努力的动力不仅来自对组织发展的渴望，更来自于对更高成就的追求；组织成员努力提升绩效的愿望不仅来自于完成工作本身的使命感，更来自于对实现自我目标的渴求。组织的目标多由领导者自上而下提出，基本符合领导者的意愿。而组织成员在组织目标确定方面为先天的弱势群体，多为组织目标被动的接受者，且更多的与其本身的目标相悖。

目标相悖，组织成员往往被动工作，完全成为工作的附庸，工作创造性受限，绩效提升意愿降低。目标相悖的源头是成员接纳的过程。在成员招募、遴选过程中，判断成员对组织目标认同感应是一个重要的标准。能够进入组织的必然是认同组织目标，愿意为之努力的成员。另一个重要的因素是领导者动员下属工作的能力。善于发掘组织目标与成员目标的契合点，通过持续的动员和认知纠正，坚定成员服务组织目标即为谋求个人成就的意志。最能令组织成员信服的变现便是组织目标与成员个人目标同步前行，即随着成员绩效的不断提高和组织目标不断的演进，领导者对于成员的职业发展路径能够同时给予协同的发展保障，以持续激发成员干事成事的动力。

（五）二八定律对领导者应用领导者-成员交换理论提升绩效的启示

二八定律由意大利经济学家维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出。他认为在一个组织中，起决定性作用往往只占一小部分，大约20%。其余的80%尽管是多数但却是非主要的。将该理论应用在绩效管理方面便可以认为组织中的绩效是由占少数的20%的成员创造的。其他的80%成员即便也能完成本职工作，但从领导者绩效提升方面来说却是于事无补，只能勉强维持现状罢了。

领导者的时间是有限的，有效的时间利用观念也是领导者绩效提升的一部分，即将时间的效用发挥到最大。毋庸讳言，领导者想提升绩效，必须从20%的主要绩效贡献成员入手，综合运用激励、晋升、薪资、荣誉等手段，维持20%成员的高绩效产出。在具体的操作方面，一是领导者应加强与20%成员的交换过程，以绩效提升为导向，将组织资源有意向少数人倾斜，避免平均主义；二是密切监控80%成员的绩效状况，改变但不减少80%成员的所得，使大多数人能够安于现状，维持绩效的整体平稳；三是要发挥20%成员的绩效引领作用，以少数成员带动多数成员，实现绩效叠加的复合效应，并尽可能扩大20%成员的范围，以弥补绩效骨干流失的缺位。