国内凿岩钎具企业的技术特点及几点建议

(无锡通准凿岩工具有限公司，江苏 无锡214000）

0 前言

设计确定了产品特征的100%，产品功能的90%，产品质量的80%，生产成本的70%，产品报废模式的60%。

1 整体技术水平有待提高

1.1 技术人员普遍年龄偏大

钎具行业目前的技术人员35岁以下的很少，大部分是40岁以上的老同志。由于年龄问题，对比较先进的设计软件（Pro-E,CATIC 等三维造型软件）使用比较少，平时的设计工作还是以二维的Auto CAD 之类的设计软件为主,更很少有技术人员使用有限元分析软件（Ansys、Patran）对设计好的产品进行有限元分析。

1.2 矿山机械或者采矿类专业毕业生很少

大部分技术人员毕业于普通机械类专业，很少有矿山机械或者采矿类专业毕业的。在进入钎具行业之前，基本不了解岩石学、岩石破碎学、液压凿岩机、硬质合金等这几个与钎具直接相关的专业知识，更不可能了解采矿学（特别是地下采矿）、爆破、隧道施工、掘进台车、中深孔台车、工程多臂台车、液压露天钻机（凿岩机）、潜孔钻机等间接相关知识。技术人员的整体技术水平有待提高。

2 整体技术水平处于严重后发劣势状态

2.1 “后发优势理论”及“后发劣势理论”简介

以著名经济学家、北京大学林毅夫教授为代表的“后发优势理论”认为：相对于先发者，后发者付出的成本要少得多，具有成本优势；后发者可以用后来比较先进的设备替代先发者早期的落后设备实现加工工艺优势；后发者可以直接模仿先发者的技术及产品，少走弯路，具有时间优势。因此后发者不但能够追赶上先发者，甚至可以实现弯道超车，超越先发者。

以留学澳大利亚的经济学家杨小凯教授为代表的“后发劣势理论”则认为：后发者可以短期内通过模仿先发者现有的、比较成熟的技术产品实现自身的快速增长，但是由于没有先发者前期的基础研究，无法获得基础理论及基础数据，更无法完全明白其基础原理，只能利用“逆向工程”仿制现有的技术及产品，而现有的技术及产品都是经过产品试验、市场检验淘汰后生存下来的比较成熟的技术及产品。后发者只知其然而不知其所以然，因此后发者在发展过程中存在着先天隐患，随着发展速度的增加，隐患会逐渐扩大，与先发者差距越来越大，不但无法追赶上先发者，更无法实现弯道超车超过先发者，甚至会弯道翻车或者进入错误岔道，从长期看，后发者最终结果一定是失败。

2.2 缺乏技术创新

以螺纹钎头为例，10多年前，中国地质大学的张国榉教授、张汉斌老师发明的复合式片齿合金螺纹钎头，虽然在市场上推广范围不大，但在技术上却是一次创新，虽然不能称为 “全面创新”，或者“颠覆式创新”，最起码也可以称为“半面创新”！最近十多年来，整个钎具行业再也没有类似的技术创新行为。

目前市场上所能见到的所有国产螺纹钎头，不客气地说，基本上都是仿制产品，只是材质、外表有差别！

2.3 企业很少有研发费用

据公开资料：瑞典山特维克公司，每年有销售总额的4%用于技术研发部门，瑞典阿特拉斯（安百拓）公司也有相当比例的技术研发费用，日本三菱钻具（钎具）公司、芬兰罗比特钻具（钎具）公司也有固定的研发费用预算。从公开资料上很少看到国内的钎具企业有研发费用的，有些企业甚至没有研发费用的预算。

2.4 没有做过试错性产品试验

我们国家的企业基本上继承了原苏联国有企业的文化缺点，又保留了中国传统文化中的缺点——拒绝错误，不许犯错。企业的技术人员在既没有研发预算、又不许犯错的情况下，无法把自己的新想法变成新产品，也无法把新产品拿到市场上进行试错性产品试验，也就无法实现产品创新（包括微创新、局部创新、半面创新、全面创新），也就无法形成自己的设计思想、设计理论以及设计禁忌。只能对着别人的产品样机，照葫芦画飘地模仿。而这些仿制型的产品在市场上出现问题，责任一般会推到钢材、合金、冷加工及热处理原因，或者推到用户的设备老化、操作错误、或者岩层变化等方面。

多年来基本上钎具企业的技术人员一直在做着仿制的事，跟在别人后面跑，没有技术创新，连微创新、局部创新都谈不上，更别提全面创新、颠覆式创新。

可以说，钎具企业整体技术水平处于严重后发劣势状态！

3 国内的钎具企业一定要制订自己的标准，做好标准制订工作

从两个例子说起。

上世纪80年代，中国的冰箱行业从欧洲引进了冰箱生产技术，先后总计引进了30多条生产线，特别是1986-1990年，5年时间仅仅从意大利就引进了9 条阿里斯顿冰箱生产线。1984年青岛电冰箱厂，从当时的德国（西德）引进了利勃海尔公司的技术及生产线，1986年武汉电冰箱厂、1987年杭州电冰箱厂分别引进了利勃海尔公司相同的技术及生产线。当时的国内冰箱企业可以说是处在同样的起跑线上。30多年过去了，除了青岛海尔公司一枝独秀外，当时的电冰箱企业不是销声匿迹、破产兼并改行，就是在市场上苟延残喘、接近破产。

上世纪80年代，武汉长江汽动力公司汽轮发电机厂，全套引进德国（西德）的图纸、原材料（零部件）、设备（生产线），前期首先装配样机（仅仅是装配），发现装配后的整机合格率竟然不到20%。超过80%的整机不合格。德国专家不理解，发电机厂装配车间的全体职工也不理解。

上述企业的问题出在哪里？最终答案：标准。

以海尔公司为例，1984年张瑞敏厂长与利勃海尔公司进行技术引进工作谈判，张瑞敏厂长提出除了技术及生产线之外，要求利勃海尔公司提供与冰箱生产相关的全部标准（设计标准、工艺标准、质量检验标准等），利勃海尔公司同意了上述要求。出乎所有中方人员的意料，利勃海尔关于冰箱的所有标准合计：1942项，近10000条。按A4 纸用德语打印出来约3000页。

当时国内的轻工业部对冰箱连一条国家标准也没有，青岛电冰箱厂原有的产品分为1、2、3等品及等外品，仅此而已。海尔公司快速把所有的标准一边翻译、整理，一边组织学习，上至厂长张瑞敏下至工人，每个人都要参加培训学习，要求每个人都要掌握与自己工作相关的标准知识。同时技术、工艺、质量部门逐步消化、吸收、掌握并且应用。1985年12月，海尔公司把已检查合格入库的400多台电冰箱，再次按质量标准全面复检一遍，发现有76台电冰箱不符合质量标准。当时有人提出把这76台冰箱作为2、3 等品处理，张瑞敏厂长坚决不同意，坚持海尔只有正品没有次品，作为厂长自己承担全部责任，扣自己一个月工资，把76台冰箱全部砸坏。

然后公司所有人员停产培训学习标准，只有标准考试合格者才能上岗工作！从此海尔公司人人按标准工作，1988年海尔公司拿到了中国冰箱历史上第一块质量金牌！

海尔公司在引进德国先进标准并执行先进标准的基础上，又进了一步。相继翻译了美国的家电整套标准，翻译了日本的家电整套标准，以及其他国家的家电标准，从中选择更加优秀的标准作为自己的企业标准。后来又制定了《海尔公司标准制定规则》，以制度的方式规定：以后公司所制定的新标准必须超过现行标准、同时不得低于国外先进企业同类标准。

大约是2006年，当时的美国通用电气家电事业部的专家，想在国内寻找合作伙伴——白色家电代工厂。首先考察了国内众多的白色家电生产企业，专家们基本是眉头紧皱，最后一站是考察海尔公司，直到考察了海尔公司之后，专家们才露出笑脸。结论是：如果用通用电气公司提供的原材料，全中国有且仅有海尔公司一家可以生产出与通用电气公司100%相同的产品，因为这两家的标准几乎100%相同。

对比一下，当时其他冰箱厂以为引进了国外先进的设备、先进的技术就能生产出高性能、高质量的产品，他们根本不懂，也不知道标准的重要性，没有一点引进标准的概念，更没有操作人员要经过培训并且按照标准工作的概念，如何能生产出高质量的产品？多年后破产倒闭理所当然。

下面再说第二个例子。

武汉长江汽动力公司汽轮发电机厂的德国专家经过研究发现：装配车间的标准数量仅有简单的十几条，而且基本属于原苏联的企业标准，对生产管理及质量控制基本无意义。于是立即着手把德国现行的装配生产标准引进过来，对全体相关人员培训、考试，要求在装配工作中一律按标准工作。3个月以后，再次装配的产品经检验100%合格。汽轮发电机厂的领导将此总结为一句话“按标准，出正品”。

说一句不客气的话，国内的钎具企业对标准的重要性基本处于无知状态。对标准的制定与执行持无所谓态度。有些企业虽然也有几条标准，但基本作用不大。有些企业根本没有详细标准，仅有按图加工之类的几句话，或者多年生产中积累的老经验而已。

外资（合资）企业基本有比较详细的标准，以无锡宝长年公司为例，钎头头部加工相关的标准有10多条。钎头柄部加工相关的标准20多条。国内哪家企业有相关标准，有如此细致的标准？

无锡宝长年公司自1997年成立以来，国内众多钎具企业无不以无锡宝长年为标杆，试图赶上或达到无锡宝长年的产品水平。以球齿钎头为例，有些钎具企业用宝长年（元素六）的合金球齿，用与宝长年相同的一家钢铁厂同种类型的钢材，用相同的数控设备，相同的热处理工艺，钎头结构所有尺寸完全相同，只有油漆颜色不同与包装不同。可到了施工现场对比试验（特别是对比数量较大时），会发现就是比不上。结果是：经常差一些，偶尔是差不多，从来没超过。主要原因就是对标准的不理解，不知道！不明白操作人员需要通过标准培训以及按标准生产。产品的统一性是要靠标准保证的。

有些钎具界同行认为，有了与国外先进公司相同的钢材、合金球齿，按照国外的实物仿制，也能生产出与国外品质相同的产品。纯属笑话！他不明白标准的重要性。更不知道山特维克在钎具生产上有多少条、多少款标准。

建议：国内的钎具企业一定要制订自己的标准，做好标准制订工作。

4 几点建议

4.1 钎具企业在每年的预算中单独列出研发费用

目前国内企业的管理特点是：重销售轻技术，重仿制轻研发。由此带来的整体后发劣势越来越大，建议钎具企业能够在每年的预算中单独给设计部门留一块，不需要达到山特维克的4%的比例，哪怕是1%也行，也是一种企业管理观念上的突破，持续几年会有多倍的收获。

4.2 技术人员要多跑工地、多与用户接触

技术人员多跑工地，多与用户接触，才能真正理解产品、理解用户，在实践中长知识、长见识！建议技术人员每年要有（25%—35%）的时间在施工现场。平时要多自学相关知识，多参加培训。实践与理论相结合，从而建立属于企业自己的产品思路、产品模式，形成属于企业自己的与众不同的差异化产品体系。

4.3 技术人员与销售人员经常轮岗

当年汤姆洛克（Tamrock）公司有两条内部规则可供参考：销售人员要有相关的技术背景，技术人员要有销售的经验，技术人员及销售人员都要进行价值分析及财务分析培训。技术人员做过销售，又经过价值分析及财务分析培训，才能在产品设计中既实现用户的要求，又考虑企业的盈利。

4.4 建议企业请外脑（顾问）

4.4.1 建议请在外企工作过的同行做技术顾问

假如把山特维克、阿特拉斯（安百拓）这2家国际著名钎具公司的产品水平看作大学生，日本三菱公司、芬兰罗比特公司、无锡宝长年公司的产品水平看作中学生，国内的钎具企业产品水平通常相当于小学生。小学生如何才能达到中学生及大学生的水平？小学生努力自学可以提高自己的水平，请中学生及大学生给予辅导也能提高自己的水平！既努力自学又请高人辅导，两者相结合，一定会进步更快。国内的钎具企业，如果有可能，可以请一些在山特维克、阿特拉斯（安百拓）、无锡宝长年等公司工作过的技术人员，做自己企业的技术顾问，对技术人员进行产品知识培训。

4.4.2 请用户做企业的技术顾问

目前国内的含液压凿岩机产品，如露天矿山使用的液压钻机、地下矿山使用的掘进台车、中深孔台车、锚杆台车、多臂凿岩台车，95%以上是进口产品，国内出现了一批设备使用的专业操作人员。其中的一些操作高手在西方国家叫做产品应用大师（Master）。这些高手对不同岩石条件下钎具的配套选用、使用都有极强的实践经验知识，而这些知识恰恰是钎具企业缺少的。可以说，钎具企业的技术人员基本没有会操作设备的。建议请这些设备操作高手做企业的技术顾问，向钎具企业的技术人员培训产品应用及配套选用知识。

4.4.3 公司成立跨部门产品开发小组

公司成立由技术人员、销售人员、财务人员成立内部跨部门产品开发小组，必要时加入用户及公司技术顾问。用户参加既体现了企业对用户的重视，也增加了用户的体验。用户参与自己需要的产品开发过程，会有被尊重的感觉，同时会把自己对原有产品的使用经验贡献出来，大家团结一致共同开发用户需要的产品，而不是由几个技术人员在办公室闭门造车！

以上是本人的一些看法，敬请业内人士指正。