高品质快速开发下的景观工程品控精细化管理—— 以华润置地华东大区景观品控体系建设为例

余昊翰

（华润置地华东大区，上海200000）

1 引言

当前，房地产市场从增量时代逐渐走向存量时代，房地产开发商在探求景观设计创新与产品差异化的同时，对景观落地呈现质量提出更高要求。景观工程施工管理的实践性很强，其背后的技术性、专业度、经验值及管理水平均是不可或缺的考量因素。

目前，关于景观工程施工的项目案例分享、技术措施、复盘总结以及房地产开发商、景观施工方对景观施工呈现标准、工艺工法等相关文章及资料较为多见，但涉及管理层面的内容偏少。本文以景观工程管理为立题和切入点，从景观施工中存在的共性问题出发，对品控精细化管理在景观施工中的对策进行解析，结合实际案例的应用，真正且实效地提升景观现场施工管理水平及呈现质量[1]。

2 华润置地的转型与变化

2.1 过往印象

无论从销售还是拿地建设方面，华润置地一直以来给外界的印象是稳健、中规中矩的央企风格。与快周转、低利润率的房企不同，华润一开始就选择走精品路线，一直坚持高品质战略，获得了很好的品牌张力，但周转速度及项目开发速度也明显较慢。之前的步伐步调，华润走得很谨慎，不追求快而追求平衡，慢工细活。

2.2 迎势转型

面对未来众多的不确定风险、房地产市场下行以及行业内竞争的残酷，转型成为越来越多企业的共同选择。华润置地亦位列其中，由“住宅开发+持有物业+增值服务”向城市综合投资开发运营商的角色定位转型，加速推进多元化业务。华润节奏发生了改变，朝向高品质、快开发、快周转迈进。在规模与业绩的双重压力下，华润置地的产品标准化提速推进，近期一直持续通过提升设计、产品标准化等提升周转效率，对工程质量管理也提出了新的要求。

2.3 新命题

速度与品质同举并进，对华润而言是新的命题。一系列问题接踵而至：如何做到多快好省？如何达成高品质快周转、有质量的规模发展？如何做好产品标准化落地执行工作？如何实现置地内各城市项目景观施工呈现均好性？保品质、提效率、降风险，期望通过景观品控管理体系的建设全面提升景观施工的管理能力，有效地处理城市及项目数量的扩张与质量水平削弱降低的矛盾。

3 华东大区景观工程现状问题、难点及挑战

华东大区隶属华润置地6 个大区之一，集中在上海市、浙江省及江苏省，从事专业化、综合商业地产及住宅项目等开发、运营和管理，已覆盖上海、杭州、南京、苏州等14 个城市。目前采用三级管控：大区-城市-项目，项目业态丰富，其中商办类项目较多[2]。

3.1 转型中的问题

2018 年，在置地住宅项目快开发前提要求下，管理组织能力面临挑战，暴露出大区管控不到位，城市公司缺乏能动性，各条线端口交圈不及时、不充分，设计质量、效果呈现不佳，工程实施返工反复等问题。项目上对品控意识不高，先快速推进再整改，过分追求施工进度，忽视品质。项目计划制订粗放，节点执行不严肃。客户满意度也有所下降，华东大区客户满意度评价二级指标中，小区园林景观与小区规划和园区配套成绩得分均低于置地平均水平，排名靠后。

聚焦景观工程，存在以下突出问题：景观施工招采环节，设计参与及管控缺失；现场实施过程管理粗放随意，合规性低；交叉施工抢工严重，景观无有效施工作业面，场地移交滞后严重，景观合理工期被压缩，施工组织紊乱；信息不交圈，现场重难点事项推进受阻且处理不及时；大区交付项目第三方检查评估成绩不佳，住宅大区项目的品质较低；景观设计延伸至施工的管控力不足，大区层面对施工过程中的检查及把控不足；城市公司新入职员工较多，人员更替较为频繁，团队的凝聚力亟待提高。

3.2 挑战与目标

高品质下的快速开发，大区景观品控如何制订一套高效、易实施的管控举措，确保大区景观品质和开发效率在过往基础上更上一个台阶，为大区新的战略达成做保障，成为急需解决的重要课题。2019 年华东大区景观工程品控管理目标：明确定位并做好大区景观工程品控体系建设；深化夯实景观工程基础管理，实现管理习惯、管理动作标准化；抓实大区与城市、项目间的纵向延伸管理，建机制、提效率；推进部门间横向交圈，大区景观品控与大区招采、工程及客关联动常态化；做好风险及合规性管理，协同实现客户满意度提升目的。

3.3 区域化平台管控

对于自身而言，由单一项目管理到多项目管理，从负责单一城市向集团区域化平台管控，面对及处理的问题已然发生改变。必须思考如何通过管理提升大区景观工程整体质量水平，既有针对项目的管理，也有针对团队的管理。

4 华东大区景观工程品控体系建设与实践

4.1 景观品控设立契机

目前，置地系统内，针对景观工程的第三方质量检查评估，仅覆盖涉及住宅项目的交付区，示范区、商办及其他公建类的景观从2019 年始均无第三方检查。并且针对住宅交付区的景观检查，仅保留正式的交付检，且在交付检查各维度占比中，景观仅为15%。置地总部不再牵头组织进行交付预检，由各大区自行开展，也无第三方景观过程检。

在当前体制下，景观工程质量的监督、检查、评估及提升，重担落在各大区层面。为此，2018 年初，华东大区在置地系统内首度设立景观品控，隶属于大区设计管理部下属的景观组，全面负责对大区内全业态项目的景观品质管理。随着大区项目数量的不断增加，开发模式节奏的转变，深化品控工作和大区景观品控体系建设已迫在眉睫。

4.2 框架思维下的景观品控管理

框架思维就像写作时的大纲，框架思维不是为了约束思维，而是用来整理思路。清楚并抓住重点、权重比例，找出联系，有原则、有要求、有节奏地处理事情，应对问题、难题，在冲突中寻求平衡，在范围、时间、成本与质量中寻求平衡。

在大区平台的景观品控管理，非单一的项目管理中，运用框架思维对整个大区的景观品控管理体系进行构建及应用实践是非常重要且有效的，通过系统地梳理管理流程，提炼管控工具，把项目管理工作变得更加清晰、简单。

4.3 景观工程精细化管理

精细化管理强调的是将管理工作做精、做细，它并没有固定的模式，是一种意识、一种态度。摒弃领导式管理、经验管理和管理随意性等原有的管理观念和习惯，使粗放式景观工程管理向更为科学、有效的精细化管理过渡。精细化管理的过程是持续改善的过程。

4.4 华东大区景观品控管理模型及量化语言

搭建出具有针对性的管理模型，把握重点要素，确保所有的团队成员充分了解模型的运作过程，并完成多方承诺的管理机制，且在后续实践中不断地改进完善。最有说服力的语言就是量化的语言，最能体现专业化的语言同样是量化的语言。因此，能够把管理变成量化的过程才是好的管理过程。

4.4.1 设立景观工程品控关键节点

统一景观工程阶段的标准管理动作，全流程设立8 个重要管控节点，按照项目景观实施推进的先后顺序，依次分别是：入围景观施工单位及核心班组评估、景观工程管理实施规划评审、景观工程实体样板检查、景观工程工作面移交专项检查、景观工程50%过程检、景观工程70%过程检、景观工程交付/开放前预检和景观工程第三方检查评估，如图1 所示。住宅项目大区景观工程的实操管理目前已整体放权至城市及项目上，大区平台仅在3 个节点进行管控动作抽查。示范区及商办类项目是目前大区品控的重点，过程检查介入也较多。

4.4.2 景观工程品控模块化建设

图1 景观工程品控关键节点

通过模块化建设，旨在规范景观工程质量行为管理，确定不同施工阶段工序质量关键控制点，明确各相关方管理职责，统一管理动作和管理成果文件的输出，保证景观施工品质，降低质量风险及质量通病，成为大区各城市项目景观设计师、工程师现场管理的实际操作手册，促进在建项目的景观管理一致性，助力全面质量体系的落地。如图2 所示，共包含6 大模块：景观工程招投标模块、景观工程管理实施规划模块、景观工程实体观样模块、景观工程工作面移交模块、景观工程半月报模块、景观工程品控阶段性检查模块，每个模块中均包含操作指引、管控工具及评审考核3 部分主要内容。

图2 景观工程品控模块示意图

4.4.3 景观工程品控模块解析

1）模块一：景观工程招投标模块

目前，华东大区针对景观工程的评标办法与定标方式是：“有效技术标价低者得”，入围单位通过技术标评审环节后，商务标阶段有效报价最低者中标。招投标工作由大区招采和城市合约牵头组织，景观设计、工程及项目部配合参与，各自的工作出发点和关注重点会存在差异。运用框架思维，大区景观品控对现体制下景观工程招投标的全流程进行解析，梳理该阶段的工作路径，汇总现状问题并提炼出重点环节的关注事项及重难点应对处理。过程中，进一步强化大区景观品控的指导、关键节点介入及评审。

如图3 所示，示范区及商办类项目的入围施工单位及核心班组筛选、面试，大区景观品控共同参与及评估，进行技术成绩评定，现有供方资源库外的施工单位考察也须大区景观品控参与。在操作指引的基础上，大区景观品控还编制了一系列管控工具的标准形式模板，例如：面试环节具体要求、入围单位及班组面试汇报文件、景观工程入围单位面试考察评分表、景观材料投标送样清单及评审记录表等。通过以上举措，从源头把控，筛选优质的施工资源（单位及班组），为项目实施顺利推进打好基础。

图3 景观工程招投标模块品控管理

2）模块二：景观工程管理实施规划模块

一个计划编制的好坏直接关系到项目落地的结果。它是前控数据，可以规避项目的风险。它是可以评价的重要指标，能够从前端判断管理的能力和水平。基于大区各城市项目景观工程实施策划（交底与反交底）执行力度及成果质量参差不齐的现状，大区景观品控统一规范管理动作，包括工作路径、管控工具及评审考核，加强对项目景观工程实施规划的评审，夯实前端步骤，为后续工程推进打下良好基础。图纸技术交底，由设计方主讲，对图纸深度讲解。而工程管理实施规划，由施工方或项目景观负责人主讲，详细说明景观施工策划组织的具体内容。

如何制订项目景观施工计划？计划中到底应该融入哪些信息？这些内容并不是所有管理者都很清楚。因专业度、重视程度的差异产生的结果差异很大，为此，针对项目景观工程管理实施规划评审的汇报材料，大区品控编制了统一的标准模板，主要内容涉及：项目概况、工期及进度计划、景观施工场地移交、交通组织、景观材料封样及实体样板计划、二次深化、景观施工重难点及风险、施工过程质量控制、奖惩机制及措施和优化建议，共计10 个篇章。大区各项目严格按照模板的框架，完善项目的景观工程管理实施规划工作，提交大区进行评审，重点项目大区共同参与专题会议。景观工程管理是一个复杂多变的过程，必须在实施之前策划好所有风险的预控措施，才能确保实施的可控、风险的可控、结果的可控。

3）模块三：景观工程实体观样模块

在样板先行方面，大区景观品控也明确了统一的管控抓手。首先明确规定了景观实体样板的面积要求，示范区：5m2，住宅大区：200～300m2（应包含软、硬景，并体现该项目景观工艺重难点）。示范区景观工程定标后10d 内完成打样，并报备大区进行观样评审。住宅大区及商办类项目定标后30～45d内完成，并报备大区进行观样评审确认。通过以上量化指标的约定及实体样板初审、复审的综合评定，进一步强化样板先行制度的执行及落实质量，起到真正的实效性，通过样板及时发现问题并进行调整优化。

4）模块四：景观工程工作面移交模块

景观施工的工作面难题，目前已成为大区各城市项目的首要共性问题及难点，景观的前道工序滞后，严重影响了景观实际进场时间，打乱原施工组织计划。2018 年已完工项目中，景观实际进场作业时间较原计划平均推迟约44d，高达89%的项目出现景观进场时间节点推迟情况。2018 年大区内项目景观实际工期普遍被压缩，示范区景观面积平均约5847.17m2，实际工期由计划的60d 压缩至平均约32d。住宅大区景观面积平均约20224.96m2，实际工期由计划的180d 压缩至平均约78d。商办项目景观实际工期也存在被压缩的情况，工期偏短。

针对景观工作面的难题与困境，运用框架思维及精细化管控指引，通过量化语言重新梳理了与景观产生冲突的矛盾点。大区景观品控为此设立景观工作面移交专项检查，加强对总包与景观、市政与景观、幕墙与景观等相关移交项现场执行落实情况的检查及公示，如图4 所示，及时有效地推动景观工作面问题得到改善及解决。同时也明确提出，现场景观工作面出现推进困难及风险状况时，应第一时间预警并反馈至大区。

5）模块五：景观工程半月报模块。

为加强对大区内各城市项目景观施工过程现场状态的管控记录，规范统一管理动作，促进各项目之间、城市与大区之间的信息交流及共享，形成良好的互动反馈机制，大区景观品控定期对在建各项目的景观工程实施半月报进行检查评审。

图4 景观工程工作面移交专项检查评审项及权重

半月报，主要针对大区内的住宅大区及商办类项目。半月报文件的格式，大区品控制订了统一的模板，主要内容包含了本双周景观施工完成内容、后双周景观施工计划内容、景观材料加工及进场情况、施工计划纠偏、景观工作面状况、景观施工现场照片、风险预警项及需大区协调推进事宜。汇总整理后的景观工程半月报也会定期在大区景观全员交流群中公布分享，加强项目之间、城市之间的横向交圈，避免同类型的问题反复出现。

6）模块六：景观工程品控阶段性检查模块。

因目前置地内第三方机构景观检查覆盖范围及深度的局限性，大区内在建项目的景观施工过程检查与指导仍是大区景观品控的工作重点。检查工作同样需要结合企业自身特点，规范管理动作，提高对项目景观实施过程巡检评审工作的合规性及实效性，避免走过场。

首先是检查工作的界定与量化，景观工程大面施工开展阶段，提炼出3 个关键检查停止点：景观工程50%过程检、景观工程70%过程检、景观工程交付/开放前预检，以上每个阶段的检查停止点关注的方向和内容也会有所差异。如图5 所示，50%过程检，检查关注点是景观基层、隐蔽工程及空间体量。70%过程检，检查关注点是景观饰面、整体绿化及软硬交接。交付/开放前预检，检查关注点是整体观感、细部工艺及优化提升。每个阶段的检查均完成了数据量化指标的界定及可视化实景参照的标准。大区作为多项目综合管理平台，在项目量大且有限的时间及人力情况下，需有的放矢，抓景观工程施工中的重点环节，做好质量把控与指导。大区景观品控通过对以上3 个环节的检查评审，各项目检查评审的得分成绩排名，在大区月度会、季会、半年会及年度总结会上汇报公布，形成奖罚机制。

通过以上6 大景观品控模块的管理，一方面，项目上的一线人员对景观工程的管理框架、管控重点、大区标准及检查要求有了清晰的认知。另一方面，大区景观品控基于各地项目实践，不断地去总结、优化、改进和提升现有的管理框架、管理模型及管控工具。

图5 景观工程品控阶段性检查界定

4.4.4 景观工程品控团队架构及管理

由城市公司景观负责人担任或指定1 名城市景观人员担任城市公司景观工程品控对接人，其主要工作职责及任务是：依据大区品控制订的景观工程管理标准模块及管控工具，对所属城市所有在建景观项目进行统筹的工程管理，对景观施工的进度、质量、重大风险隐患项及时与大区品控进行反馈沟通及后续应对措施的跟进。

4.4.5 景观工程实施后评估体系

一个项目不是现场施工结束就好了，后评估动作也至关重要。景观施工后评估内容包含：高质量地呈现实景照片、景观复盘总结、景观工程优秀/缺陷案例库及景观施工供方履约评价。这4 项资料，按照相对应的完成时间要求，统一提交至大区景观品控进行汇总、评审及归档。

4.4.6 景观品控培训、宣贯及考试

城市公司新入职员工较多，人员更替较为频繁，需加强景观工程品控系统人才梯队建设，并对其持续开展景观培训、宣贯及考察，充分利用好大区设计学院、景观微信公众号交流平台等。具体内容包含：大区景观工程实施品控计划书、景观工程优秀项目推荐及组织考察（内、外部）、大区景观工程实施品控风险控制及案例解析、大区景观工程实施优秀及缺陷案例解析、第三方检查结果解析、大区景观工程招投标流程及注意事项及年度大区景观工程实施盘点与总结。

4.4.7 景观品控与大区其他部门的联动协作

景观品控的工作开展一定要跳出单专业单个部门的范畴，身处区域管理平台，必然与大区相关专业、相关部门产生交集。与大区招采部的工作交圈：景观施工供方现状资源库的整理与建设、景观施工供方新资源的拓展、示范区景观施工供方集采、季度及年度景观施工供方履约评价等。与大区工程管理部的工作交圈：项目工程管理实施规划会议及评审、示范区开放前联合巡检、住宅大手交付第三方检查、景观工艺工法编著与修订、置地总部工程管理部的对接等。与大区客户关系部的工作交圈：华东大区客户满意度评价及产品反思与改进（园林景观专篇）等。跨部门合作能更及时地获取相关信息，从不同角度看待问题。

5 结语

景观工程管理是一个需要不断学习的系统工程，并非一蹴而就。文中提到的景观工程施工现状及典型问题，也是当下乃至未来选择步入高周转、快开发、追求规模效应多元业务拓展的企业会遇到和共同经历的。

自2018 年初至今，华东大区景观品控成立、对过往景观工程管控工具的梳理补充、大区景观品控体系化建设与运营，这一步步前行，经历了大量的摸索、实践、总结与改进，过往问题得到了很大改善，相关的指标成绩也得到了较大提升。管理需顺应企业的变化，管理也需接受实践的检验和改进，为不断提升华润置地产品的景观品质共同努力。