提升油田地面建设工程施工质量的措施探讨

王超（大庆油田有限责任公司（西区），黑龙江 大庆163000）

0 引言

经过实际分析和研究，在油田地面建设项目施工过程中最难控制的是管理工作，其中施工质量控制工作尤为重要，应受到高度重视。建设项目的质量与项目的投资与社会和环境效益紧密相关。该工程项目质量的优劣威胁着国民生命财产的安全，并影响到国民经济的发展和社会稳定。参与项目建设的各方都有责任高度重视项目质量并严格控制质量。这也是政府在项目建设中保持国家质量和公众利益的能力的主要体现。

1 发展现状

按照习近平总书记“加大勘探开发力度，提高国内油气保障水平”重要批示要求及有关保障国家能源安全讲话精神，集团公司确立了国内勘探开发业务“优先发展”的战略定位，加大油气勘探开发投资力度，加快推进油气增储上产步伐，实现原油产量稳中上升、天然气产量快速增长的总体工作目标，明确了各油气田增储稳产是未来一个时期的首要任务。油田基本建设作为油田衰减期增储稳产的重要保障，作用更加凸显，任务更加艰巨。

国家基建政策不断调整。国家层面持续深化“放管服”改革，下放建筑行业各类资质、资格许可，实行承诺制，政府监管机制从源头把控调整为强化事中、事后监管，重信誉、轻资质将成为发展方向，但放权不等于弃权、放宽不等于放松，企业管理将站在事前管控的前台，责任更加重大，间接加大了质量管控的难度。

2 造成质量问题的原因

2.1 不适应信息化建设需求

国家实施“互联网+”行动计划，促进互联网深度广泛应用，带动生产模式和组织方式变革，大数据、云计算、人工智能方面的技术突破加快了各行各业数字化、智能化、信息化水平。国内建筑领域运用BIM 技术，实现了全程信息化、智能化协同模式，中石油上游板块西南油气田、塔里木油田立足于数字化移交、长庆油田智慧工厂的研究如火如荼，大庆油田正在大力推进“数字油田、智能油田、智慧油田”建设步伐，而油田地面间设系统无论是项目管理还是工程施工，尚处在粗放型阶段，迫切需要促进信息化技术与项目管理、施工管理深度融合，跟上油田信息化建设步伐，使得质量管理完全受控。

2.2 油田施工单位体制制度障碍

油田内部施工单位体制不灵活、机制僵化、三类人员比重不合理、人员年龄结构偏大，分包人员流动性大、关键操作层短缺，施工能力进一步减弱；各建设单位基建管理人员少，人均管理在建项目过多，重进度，轻质量；内部监理单位人员不足、水平不高，质量管控不到位；冬季施工项目多，技术措施不易执行到位，质量难以控制。

2.3 合规管理风险、质量安全管理问题

各建设单位为了推行专业化管理，基本上将年度所有的固定资产投资类与费用化工程建设项目交给各二级单位基建管理中心直接管理，各建设单位基建中心项目经理只有十几人，加上跨年工程，每人需要担任三四十项，最高达六十多项，无法对每个项目进行尽责管理，导致一些项目合规管理风险增加、质量安全管理失控。近几年，各油气生产单位项目经理及基建管理中心主任、副主任因为合规、安全等问题受到纪律处分的人数都大幅上升，基建管理中心主任压力大、主动要求调离工作岗位人数多，极大削弱了基建系统广大干部员工工作积极性，队伍建设存在隐忧。

2.4 人员比重、结构问题

油田内部施工因单位体制不灵活、机制僵化、三类人员比重不合理、人员年龄结构偏大、关键操作层短缺，大量使用专业分包和劳务分包，在某些业务上从起初的“自己干”变为“不想干、不愿干”，最终变为“不会干、不能干”，施工能力进一步减弱。外部承包商人员流动性大，培训不到位，对油气生产领域安全风险辨识能力不足，且老改、生产维修及安全隐患治理项目增加，且小、零散，边生产边施工常态化，安全环保隐患多，现场高风险、非常规作业数量激增，也造成质量、安全难以监管。

2.5 内部监理人员不足

内部监理单位总监人员不足，多个项目只能委托总监代表驻场；监理人员不足，平均一个项目不到2人；专业配备不齐，安全监理工程师欠缺或兼职，不能及时对高风险作业进行旁站监督。外聘监理人员占80%，大部分外聘人员是非基建岗位返聘回来的，年龄大，业务水平低，流动性大，没有经过系统培训，对相关法律法规及标准规范掌握不清，不能有效监理，现场管控能力欠缺。

3 提升油田地面建设工程施工质量的措施

3.1 优化管理模式

工程建设项目种类繁多、工序复杂，高风险、非常规作业频繁，各单位要根据形势发展，推行分类管理，建立差异化管理模式。建设单位项目管理，产能建设工程与重点项目要推行一体化项目部管理模式，提高运行效率；老区改造与安全隐患治理工程要推行项目经理负责制，成立项目组，明确分工；维修类工程要推行管理层级延伸，将现场管理权授予矿（大队），发挥属地作用。工程发包管理，要推行区块总承包、区域总承包与单项工程发包相结合。

3.2 合理配置资源

针对工程建设公司整体性冗员、结构性缺员，高技能操作、骨干专业技术、EPC项目经理、复合型、国际化等人才短缺等问题。一是按照公司主管领导要求组织工程建设公司，按照集团公司三项制度改革富余人员显性化相关要求，开展人力资源大调查，重点研究如何将冗员充实到相应工作岗位上的具体办法和措施。二是组织工程建设公司积极探索实行“技术+管理+操作”和“技术+管理”工程处和项目部组织模式，把有限操作资源集中匹配到项目中去，提升自行施工能力；根据工程处和项目部不同的组织模式，建立差异化的考核制度；积极探索市场化用工，按照油田公司特殊人才招聘政策，解决急需特殊人才不足的问题。三是组织推进专业化整合。贯彻落实油田基本建设管理工作会议精神，按照工程项目分类管理和施工、区域化定向服务的要求，注重专业要素的集聚配置，持续推进专业化重组和区域化重组，优化资源配置，整合施工组织单元，加强标准化施工作业班组建设。

3.3 强化过程管控

强化工程建设全过程质量管理，确保每道工序、每个环节受控，增强质量责任的可追溯性。加强对分包商和分包工程的质量管控，谁分包谁负责，健全制度，严肃奖惩。推进质量保证体系规范运行，提高工程（产品）质量，打造精品工程，树立的良好形象。

3.4 抓好现场履职

牢固树立“质量安全高于一切”的理念，把“求实奉献”精神与质量安全管理工作有机结合，把项目经理现场履职和属地责任落实作为质量管理的出发点，以HSE管理体系建设运行和持续完善为主线，着力在转变观念、养成习惯、提高能力、形成文化、加大投入上下功夫。践行有感领导，落实直线责任，强化属地管理，减少质量事故发生，推动基本建设系统质量局面根本好转。

3.5 推动转型升级

工程项目管理公司要根据管理业务的转型升级，明确发展定位、管理职能，完善管理体系，加强人才培养，制定保障措施，不断夯实基础工作，要对标国内一流项目管理咨询公司，优化业务结构，开拓新领域、新业务、新模式。下一步，针对管理力量薄弱的建设单位工程建设项目，公司将推行“委托项目管理模式”，工程项目管理公司派驻有经验的整建制团队，代表建设单位负责从项目投资计划下达至竣工验收投产的全过程管理，补强建设单位管理力量，提升项目管理水平。

4 结语

综上所述，以油田企业的持续健康发展为前提的油田地表工程学需要与协调各种矛盾，加强各个部门之间的沟通。确保施工过程中对出现的问题能够及时解决。经过以上研究和分析，发现油田地面施工项目的质量控制过程主要存的问题，找到有效的措施进行解决。在以后的油田地面建设工程质量管理中，油田地面建设项目的质量控制方面进行了加强和增强，以确保油田地面建设项目的质量。