公路工程项目中施工单位开源、节流的探究

刘 钊

(中交第四公路工程局有限公司，陕西 延安 717200)

1 细节把控开源工作

1.1 项目投标

施工单位在基本招投标信息基础上，还要收集资金来源、管理单位是否经验丰富且合理、路线范围内群众是否和谐等，以筛选是否投标。

了解资金来源，为项目顺利进行提供保障，避免资金断链引起成本增加，负面效益等。

管理单位是否经验丰富且合理，容易有效沟通；预防“忽悠”型业主积攒隐患，引发矛盾，影响施工单位项目管理工作、经营效益、信誉等。

路线范围内群众是否和谐，公路工程不同房建、市政，路线长，不封闭，若在人口较多地区则要提前筹划预案应对地方协调。地方协调费用无法避免，可能一个突发情况就会产生巨大成本，如某项目预借村中便道进入施工主路线，但村民设障卡要且要介入项目部材料供应，导致该项目部只能额外征地、修建便道、便桥，成本增加巨大。

1.2 现场勘查

现场勘查，研究图纸，考察路线，拟定临建、施工方案，了解地材，查看材料进场路线，了解施工难易程度等，为投标报价提供依据。

1.3 编制投标文件

编制投标文件，参考前面收集的信息，结合招标图纸、中标意愿等综合报价。前期施工报高价，后期施工报低价，预估减少报低价，预估增加报高价等。

1.4 尽早进场

确认中标后立即组织更详细的现场勘查，确认施工组织、临建、重要施工技术方案；对招标图纸实地核验，预测增加、减少、亏损、工期长、施工难度大等项目，编制优化设计图纸方案。

按优化设计图纸方案，提前与设计院协调，在满足其设计意图基础上，协调优化未下发的施工图纸。将亏损、利润低项目调整为少亏损、不亏损、有利润、利润高的项目，达到开源效果。

1.5 工程变更

施工阶段，部分需变化工程未能进施工图纸，或后期现场变化、工序简化需要、工期压缩需要等，则需要工程变更。

有些变更，涉及质量、安全，业主、设计、监理一般都同意，如隧道工程，边设计边施工，依据超前地质预报、量控监测，预估围岩变化、遇水、特殊地质等，施工前变更支护参数，即边设计边施工。隧道依据探测采用最保守支护参数变更施工，确保施工、运营安全，规避各参建单位责任，容易获得各方认同，从而有效开源。

有些变更，虽对我们有利，但理由较牵强，则需我们发散思维，从运营安全、便利、第三方等方面提供变更理由，如当地村民因路线阻挡排水，要求增加过水涵洞，则业主无法拒绝；路线曲线半径偏小，存在遮挡视线情况，则可以以影响使用安全、开阔视野为由，增加挖方、削坡等工程。

1.6 材料调差

目前公路工程分段3～5亿，工期2年及以上，还有可研报告、勘查、设计、招标等，时差大，估算、概算、预算中多数项目不考虑价差，导致实际材料单价与估算、概算、预算时偏差大。地材随工程进场涨幅巨大；钢筋、水泥等根据供求变化、环保政策变化等调整，环保要求越来越严厉，价格涨幅预估大于通货膨胀率；大部分材料随时间延长涨价。这就要求我们及时收集、研究材料调差的相关合同条款、政府文件等进行调差。

合同中没有调差条款，或是否决调差，可按相关政府文件，条款不公平等为由，从新谈判签订材料调差补充协议。

材料调差，一般规定按±5%、10%幅度以外予以调整，需要注意，若没有明示或示例，应索要5%、10%以内的涨幅成本。

1.7 索赔

索赔，非施工单位原因发生的合同外工作，可以向保险公司、 业主等索赔。保期内，发生暴雨、洪水等，及时报险、索赔；发生人身意外伤害，及时进行工伤保险、意外伤害险报险、索赔。业主、第三方等引起合同外工作，及时提出索赔申请、收集索赔资料、上报索赔文件。以上分析了关键点开源的细节把控。项目各不相同，把控重点各有偏差。组建投标团队、项目部团队时，组织各方面人才，各角度分析开源的无限可能，根据项目发展，不断优化、调整，有节奏的把控重点及细节，最大限度进行有效开源。

2 各种节流方式的优劣

2.1 直接费

工程直接费有人工费、机械设备费、材料费。工程分包模式多种多样，各有利弊，应权衡考虑，综合管控。

各企业对工程的分包模式不尽相同。有2种较普遍的模式：

(1)纯劳务分包，优点：不含辅材、主材、机械设备，分包成本小，农民工工资容易管控，一般不会发生农民工上访。缺点也很明显：增加临建(住宿等)；项目部自有或租赁机械设备，机械设备的管理困难、故障率高、效率低，需增加管理人员及工资，自有机械设备为固定资产时占用资金多、折旧成本大，租赁成本高，降低效益；主、辅材浪费严重；劳务分包队伍工期意识差，影响进度等。

(2)扩大劳务分包，人工、辅材、机械设备、临建等综合报价。优点：减少临建(住宿等)；单价包含辅材，有效避免浪费；队伍自行管控、维修机械设备，提高了机械设备的正常率、使用效率，减少了管理人员及工资，减少资金占用、折旧成本；提高了劳务分包队伍的工期意识等。缺点：劳务分包公司往往延迟支付农民工工资，农民工上访隐患大；劳务分包公司组织、管理水平影响其效益，若组织、管理不善则易引起索赔、冲突、以上访要挟等。

从路基、路面、桥梁、隧道、绿化、机电、交安等工程内容分析，以上模式各有利弊。按目前生产水平、分包市场情况，路基、路面、桥梁，扩大劳务分包较合适，管理难易、工作量、成本控制等均较合理，但要重点管控农民工工资的发放。隧道工程，施工安全隐患大，要求施工人员技术娴熟、经验丰富，种种原因限制了从业人员，当前市场福建平潭隧道施工队伍较多，其他区域相对较少，独大现象影响了隧道分包市场秩序，导致队伍选择为隧道施工成败关键因素，以此角度看，隧道施工需破除劳务分包公司主导的局面，采用与施工进度挂钩的纯劳务分包模式(架子队模式)，项目部管控工人，减少分包成本以利于突发问题时资金解决、队伍管控，避免隧道分包队伍大额索赔、阻挡施工等。绿化、机电、交安、钢构等工程，应采取专业分包模式。

工程成本中材料占50%～70%，占比大，节流、避免浪费等工作非常重要。各施工单位材料采购及物流、仓储管理等关键环节都有严格的管理制度，诸多制度目的殊途同归：所属同公司的项目材料尽可能集中、大宗采购，更具价格优惠、有利条件；物流，速度与成本平衡选择；材料仓储，进、出库速度与效率匹配；合理核算，工完料清；严格材料废弃处理制度；严格控制材料用量，监控收发存，定时核算，及时解决材料超用，制定节超奖罚制度等。实验室不断优化配合比，降低成本等。

2.2 其他直接费

其他直接费，为完成主体工程做的准备工作、措施工程等，临建、组织、施工等方案影响成本。

临建满足办公、生产、生活、形象标准即可，避免随业主追求高标准；如拌合站，因地制宜分析数量、位置、规模等满足进度计划，在山多、便道少地区宜采用化整为零的方案，规避便道、雨季等影响施工进度。

组织方案，合理组织工序衔接、人员配备、机械配备等。如某工程因征地拆迁、雨季、组织管理等导致临桥路基未按期完成，存梁区已满，业主要求提前工期，梁架设为关键线路，诸多情况导致只能先将路基倾填压实，架设完梁后再翻挖从新回填压实路基。组织管理不合理，工序混乱，增加了工程量，增大了成本。施工组织方面要有多种优化方案，选择合理最低成本方案。优化施工组织方案是合理节流的重要方向。

施工方案，产生的措施费对成本影响较大。现浇梁工程量小，采用梁柱式支架，成本较小，采用满堂支架成本较高，业主出于安全考虑一般不同意梁柱式支架方案，我们若有详细核算，能确保安全，则有可能同意，从而降低成本。施工技术方案的优化需要很强的专业知识，丰富的施工经验，也注定了其在节流方面大有可为，是施工单位节流的重要方向。

2.3 税金

增值税，重点筹划，预算进项税、销项税平衡；合法取得进项税，避免不能冲抵；及时取得进项税，降低附加税；预测成本是否会增加，预案规避进项税留底等。节流这些资金，会提高经营效益。

2.4 其他

严格管控，避免增加不合理成本，如不合格产品返工。

3 结束语

能否有效控制、节约成本，对经营效果影响较大，作为施工单位项目成本管理者，应为每个管理人员植入成本节约意识，引导其合理节约成本。

施工单位项目部组建后，应当召开专题会议，讨论每个部门每个人员如何开源节流，从一个人、几个人，到全员都有意识的进行开源，时时的进行节流控制。开源与节流，一正一反双向控制，从而最大效果的提高经营效益。