共享经济背景下个体与组织关系的重塑

王若军，贾岚

1.2.北京经济管理职业学院 ，北京 100102

2020年初因受新冠疫情影响，导致人们的生产生活受限，与此同时，互联网进一步体现出对经济社会活动的重要。从疫情防控的知识平台到生活服务虚拟社区，建立在互联网平台之上的“共享经济”表现出越来越活跃的贡献度。正如《未来是湿的（无组织的组织力量）》作者科莱·舍基所描绘的情景：互联网为我们构建了一个网络世界，在这个世界里将随处可见人们彼此分享、共同工作甚至会发起公共行为的现象。今天，数据处理、地理信息系统和金融支付系统充分交织融合，免除了商务活动远距离的奔波和考量信用的各种谈判，交易活动越来越便利，普通人也可以以各种方式通过互联网平台进行服务交换、提供资源并获得经济收益。在这种共享经济模式中，一个人在平台上可以同时扮演着不同的角色，工作时间和内容不会囿于某一实体组织，人们凭借网络的延伸可以进入无边界的组织，这对传统工业时代演进的企业管理法则提出了新的挑战。

一、个人与组织的共生关系发生改变

共享经济的出现，使个体摆脱了对商业组织的依附，直接向客户提供服务或产品，这必然引发企业组织架构乃至产业结构的剧变。人们不得不重新思考组织管理的基本问题：个体与组织的关系、组织生存与发展的关键要素、组织内部的架构、组织的边界与外部关系。其中，个体与组织的关系是组织架构的基础逻辑。

（一）劳动雇佣关系改变为劳务服务协同关系

在传统经济模式下，员工与企业确立劳动合同，并获取企业支付的经济或非经济报酬。共享经济将传统的封闭性组织变成了开放性平台，任何人都可以注册加入该平台，通过提供资源或服务来创造价值。这种企业的外部用工，体现出员工和企业不再是单纯的雇佣关系，而更多地表现为劳务关系。比如，滴滴打车和Uber专车的司机与平台的关系，司机与企业之间并不是正式的雇佣关系，他们通过第三方平台（比如滴滴打车软件、Uber专车软件）接单并获得报酬，因此，他们与公司之间更多的是一种合作关系。

（二）传统的个人价值与组织目标的同向同行关系破裂

传统企业中，个人入职以后，在企业目标框架下完成组织安排的任务、发挥着自己的价值，同时，把更大的价值让渡给企业的股东，个人发展是延续着组织内职业链条在线性上升。而在共享模式下，组织与个人有着各自的目标。对于一个个体来说，有着自己的“自组织”目标，在“人人即组织”的概念下，个体不是按照工作说明书要求而履行规定的工作职责，而是通过借助这个平台去实现个体组织的价值。比如淘宝店家，不是为了淘宝而打工，而是为自己在做生意。

（三）打破企业与个人的“雇佣-管理”模式

传统企业与个人的雇佣关系中，企业拥有员工的“定价权”，并规定着员工的工作范围和时间强度。越是规范化的企业，管理体系与制度越健全，员工越关注企业所规定的绩效目标，从而限制了个体自由发挥的空间。共享经济以价值分享为合作基础、以价值创造为链接形成一种新的合作关系，每个人作为一个节点进行价值传输。新的社会架构注重的是“分享规则”，而人在平台化组织中的地位，是依据其对平台价值贡献的大小而确定的，平台组织是不接受无意义的成员的。

（四）个体供职于平台而非单一雇佣者

车辆共享、知识能力共享、配送能力共享……随着可共享的资源类型越来越广泛，整合盈余资源并提供供需交易服务的企业平台不断涌现。共享经济本质上是一种平台经济，尽管信息有时候并不充分，但个人可以通过互联网找到所需要的资源，形成组合。因而，个体拥有更自由的选择权，可以利用互联网获取更多将自身能力变现的渠道，与此同时，众多消费者和服务商自行在平台上完成交易。这意味着任何有专业技能的人才和有商业价值的项目，完全可以“就事论事”，在平台就可与有需求的各类企业与个人谈合作，而不再需要寻找一个单位并签署具有排他性质的合同。

（五）人企合作关系纽带是平台而并非薪资

随着共享经济的发展，个人将成为自由和独立的经济体。个人可以独立地参与全球劳动力经济体系的分工中，这种参与不依赖于企业，而是独立完成分包任务，或组织团队并依靠网络协作来完成特定工作并获得报酬。企业为许多专业人员提供平台服务和商机，个人释放其能力并在平台上创造新价值。

实际上双方将走向平衡互惠的关系形态，平台成为联系双方的纽带，成为资源聚集、劳务投入、价值创造的聚集地。企业的竞争力不在于储备了多少人才，而在于能否在需要的时候最快找到可以合作的人才，快速高效地在平台上进行生产性组合。

二、组织与个人的价值共享机制发生改变

在互联网背景下，资源共享和网络连接取代了身份的隶属关系，共享和集成了个人和企业的最佳功能。其本质是通过平台有效利用每种资源和每个利益相关者，并不断产生新的业务价值分配……使具有“平等、参与、共享”价值和价值共享机制的企业日益充满活力。

（一）价值链

Michael Porter的价值链概念也适用于Internet平台上的价值创造协同效应。将企业创造价值的过程分解为一系列不同但相关的经济活动。这些活动的总和构成了企业的“价值链”。在共享经济中，价值链中的每个环节都更加复杂。企业必须与那些高效、高质量的价值创造者通力合作，并提高组织的效率才能获得出色的盈利能力。事实上，“管理外包”就是一种打破雇用关系的、形成在契约约定下的合作关系，是企业价值链的价值重组。如今，互联网环境中的企业边界正在无限扩展。协作、外包和供应链将使效率优势和成本优势更加容易获得；互联网时代的从业人员，依赖于自己的知识与能力成为企业业务的协同者，这种变化要求企业在制度层面重塑利益攸关者的关系。

（二）团队构成

根据统一领导原则，传统经济模式下责权利关系规定了员工工作范围，即使矩阵式项目团队成员，对其的业务管理、人事管理都有明确的部门。由于部门归属的限制，在临时团队中开展业务时，难以进行深入合作，工作效率难以保障。在共享经济模式中，员工没有人事关系的明确归属，而是根据个体提供价值的能力进入相应的业务区域。任务驱动、能力导向的人员匹配，会加强团队成员充分共享资源、通力合作。员工可以分散在全球各个地方，在平台上交付工作成果，而不再是每天花费若干个小时跨越整座城市来“上班”。与传统团队结构不同，共享经济下的企业需要利用互联网与移动技术重塑生产力与业务流程，打造更富创造力的工作环境以提高团队绩效。比如友邦保险凭借部署Office 365，使亚太地区的20，000多名员工可以实时的进行跨区域通信和协作，并就关键问题进行深入讨论和资源共享。

（三）绩效评价体系

在传统的经济模式下，员工根据绩效评估的结果获得薪酬。在共享经济模式下，价值贡献是基于市场的评估。市场评估通常以客户评级和评估的形式呈现。这些信息反馈给资源提供者、共享平台和公众。平台管理方可以通过用户管理模型交互式地粘住用户和企业，并共同努力以实现市场价值。支付宝、微信和其他第三方结算平台为面向市场的绩效评估系统和薪资结算系统提供了安全便利的支持。

（四）人力资本

在传统经济模式中，相对于物质资本所有者而言，人力资本所有者无论是在主体地位、权力资源、收益分享等方面都处于劣势地位。共享经济的出现改变了传统劳动关系模型中人力资本的特征。人力资本可以跨越企业边界来实现人力资本的价值，其收入获取渠道趋于多样化。其结果是，企业将减少人力资本所有者对特定组织的依赖，企业可以选择在更广泛的空间中拥有多种劳动关系，或者可以选择外部流动性。因此，企业的人力资源管理部门不再只是劳动和评估部门，而应着眼于建立良好的企业生态，建立协作机制，使人力资本和货币资本共同创造价值和共享价值。

（五）价值分享平台

一台iphone手机的诞生引发了一系列的生产活动和价值分配，利润是整个价值活动的核心，是平台企业商业模式有效运作的体现。平台公司通过为双边用户创造价值来实现其价值。也就是设计平台公司、供应商和用户之间合理分配价值的分享结构，协调与利益相关者的关系，增强自身行业协同能力，同时获得最大利益。平台公司需要采取有效的价值实现方法，以充分发挥平台业务模式的作用，增强平台公司的竞争力。

三、重构人力资源管理新型关系模式

（一）从组织管控到合伙机制

共享经济模式下，企业人才范畴更加宽泛，构成更为复杂。管理者对于外部人员的信息获取与评价审核主要通过共享平台提供的数据进行分析。因而，企业采取管控模式是不适宜的，平台化的运行模式推动了协同基础上合作机制、评价机制和分配机制的应用。在机制支持下，只要有合作的基础，任何一位资源提供者都可以加入。在互联网平台上的关联方，不是老板与员工的关系，也不是高管与基层的关系，而是合作伙伴关系。每个人在共同创造价值的过程中做出自己的贡献，通过交易完成共同的价值目标。

（二）将绩效激励转变为分享机制

在传统企业中，战略计划、预算和绩效激励措施是业务运营的主要内容。围绕这一主线，企业可以使用诸如KPI和平衡计分卡之类的工具和方法来进行管控。在共享思维下，绩效不再只是上级对下级的评价目标，而是利益相关者实现目标的能力体现。共享平台的参与者在伙伴关系的基础上核算，并在清晰的核算基础上共享收益。共享已成为组织中最简单的操作规则。

（三）实现企业外部人才优化整合

企业外部利益攸关人员的质量优劣，影响企业的协同效率和信用口碑，其能力水平直接影响企业的竞争力。因此，企业应该让渡一定权益，以真诚的合作者的姿态，招募足够规模的优质的外部合作伙伴。外部合作伙伴的甄选，不能按照传统人才招募层层选拔模式，应坚持开放性的同时，采取设置的招募“门槛”标准，通过标准化的流程进行评估，将资源提供者纳入企业外部备选库。

（四）从人资管理到人才开发

在传统企业中，人力资源管理负责企业用人法规、内部氛围和谐、人员管理有序等一系列管理活动。二十世纪九十年代后，在创新已成为企业管理主题的背景下，围绕人才标准、人才选拔、人才培训和人才使用又增加了人才开发以不断提高企业竞争能力。但是，在互联网时代，价值评估和激励机制已经通过市场机制得以解决。在伙伴关系机制和共享机制的影响下，互联网公司人力资源改革的主要方向自然而然地出现了从绩效导向到人才为本的发展主线。

（五）构建市场导向的结算体系

绩效评估和薪酬核定的市场化是共享经济模式下支付薪水的新特征，绩效优劣和薪资高低完全由市场决定，合作的贡献是判定依据。对于外部利益相关者的绩效评估和薪资核定，需求满足方是消费者，而不是企业。在此过程中，企业仅扮演服务支持者的角色。企业制定的一套系统的互评机制，可以随时随地动态进行评价以激发相关方改进与活力，并通过企业平台完成消费者与企业外部利益相关者之间的市场化结算。

（六）注意员工职业的稳定性与组织发展的平衡

互联网带来信息革命，信息高地不复存在，信息垄断带来的价值剥削也难以继存，个体虽依赖于组织，而组织却越来越依赖于个体。个体对组织的诉求，就是机会、能力、效率和信用。不满足这些，个体就不会与组织共生，这是人与组织价值重新定位的本质。共享经济对组织提出相应的要求，组织需要对个体的这四个诉求做出响应。

首先，面对个体对交易机会的诉求，组织必须打破边界与封闭式流程，增加与外部的交互的界面，增加个体直接接触市场并实现其贡献的机会；其次，面对个人的能力诉求，如果希望个人与组织共存，组织必须考虑组织能力规划和员工赋能管理的问题。京东创客孵化中心、海尔的创客实验室、华为的后方平台和前方铁三角之间的关系其实都是赋能平台；第三，面对个体的效率诉求，组织应重新认识“效率”，从平台管理、平台架构、信息沟通机制充分设计，实现与外部交互、响应的快速反应；第四，面对个体对信用的诉求，交易的基础是信用，信用关系的解决才能解决互联互通和合作分享，双方的互利共生关系才能更长久。组织除了对内部个体保证自身信用，还要对外部攸关方给予信用保证。

共享经济重新赋予人们更多自由的同时，个体也会面临更大的工作压力。共享经济模式下员工的岗位和工作内容经常被技术进步和商业模式变化打断，不得不更换岗位。共享平台本身并不保护参与价值贡献者的权利，尤其是劳务提供者。在共享经济下，组织虽然没有消失，只是形式不再稳定，个体和组织之间不再是一种强雇佣关系，临时拼凑起来的团体如何被灌输共同的目标？如何被赋予更多的使命感？当人和组织只剩下利益关系的时候，其责任心也可能严重缺失，此时工作完成的质量和稳定性就很难被保证。因而，平台化的企业应构建有利于组织长远发展的循环清退机制，将背离合作初衷的合作者及时淘汰，以确保组织发展的平稳，同时也对合作者形成一定的行为规范和标准，对职业化人才自身成长和企业生态具有积极意义。