物业报告制度在提升总务整治效率中的作用

（南京医科大学附属淮安第一医院 江苏·淮安 223300）

总务工作繁杂多样，头绪众多，做好后勤班组管理、及时解决临床实际问题、保持总务设施的完整性及安全性是总务工作的重要方面。总务工作覆盖面广、部分设施陈旧老化，容易存在维修及改造顽疾，处理时治标不治本的现象一直存在，给科室管理及环境保洁都带来较大的困难。为高效解决这一问题，我院总务处不仅要求各班组定期巡查、主动发现，还注重包括物业在内的人员全员参与、共同发现搜集问题。对存在的顽疾采取面对面报告会诊，多班组联合解决的方案限期完成，这一方案确实解决了一些总务难题，保持了工作的常态化和持久性，提高了临床特别是全体保洁人员的参与意识。他们发现问题的能力、汇报问题的积极性均有大大提高，收到了一定的实效。为进一步服务临床，可持续改善后勤服务设施，我们采取如下做法。

1 全面发动和培训

我院日常所有总务报修电话内线打“123”就可以，再由“123”接线人员分向不同班组，基本的问题一般能保证及时高效完成。但遇到较难解决的问题、甚至需要多班组协同解决的问题时往往效率不高甚至不能完成，这些问题就成了总务工作中的死角，给保洁和临床带来了很多不便。不仅影响了临床工作，增加了保洁成本，也影响了各方对总务工作的满意度。

后勤物业和班组分属总务不同部门，日常班组巡查和后勤保洁之间鲜有交接，但班组人员有限，日常巡查中很难全面发现并及时解决问题。而我院保洁人员近500名，几乎覆盖全院的每个角落，日常除对他们进行保洁知识培训外，还对其进行水、电、气、各类总务设施使用及安全方面培训，一方面保证其安全执业，另外也指导其多一份能力和警惕，发现异常能够及时报修。

2 及时汇报和登记

我院保洁及临床人员发现总务问题有多种途径报修，可以通过微信群发送图片，也可以打“123”电话报修，保洁人员报修后留有记录，报修后一日反馈，已经解决，事情完结。发现仍未解决的问题，向主管汇报，主管登记汇总后交由物业公司负责人，物业负责人认真分析存在问题的地点、发生的时间及可能的解决办法，并记录汇报发现人的姓名，与年终评优评岗挂钩。物业负责人每周参加总务例会，利用例会时间汇报相关问题并寻求班组解决的办法，总务处会根据物业参加医院后勤管理的情况及后勤服务质量给予客观考核及评价，奖惩在每月物业费中体现。

3 定期例会，面对面会诊问题

“会诊”是临床复杂病例诊治过程中的有效途径，是医疗核心制度之一，面对总务工作中的顽疾，也经常需要班组、工程负责人共同会诊解决。每周总务例会时间为报告会诊提供了时机和平台。

总务例会在医院周会后及时召开，由总务负责人传达院周会精神，近阶段总务要求和需要关注的问题，强调生产和作业安全。会后，总务负责人在场参与，物业负责人汇报总结一周来总务需解决的问题，班组及各工程负责人面对面解决一周来遇到的问题，需要各班组配合的事项等。重点难点问题现场协调会诊，明确解决问题所需预算、完成时限等，总务班组人员做好记录，定期回头看，确保问题解决的时效性及质量。以此方法，逐层推进，不断解决总务工作中的顽疾，确保总务设施完好性。面对面会诊解决问题的措施，不仅解决了难点问题，提高了问题解决的效率，更激励一线人员发现问题、汇报问题的积极性。

4 每月集体查房，评估改进成果

总务查房制度历来已久，每月总务干事集中汇总各班组及物业反馈的问题。查房时，除根据总务质量标准，对院区环境、总务设施、水电气使用运行、膳食科工作、卫生保洁、物资配送及质量、被服洗涤、护工陪护、医疗废物管理等进行督查指导外，还就重点难点问题回头看，对完成好的项目现场记录，与评优挂钩。完成不好或未完成的项目，现场分析原因，主观问题给予批评指出，技术问题及时会诊，现场寻求最佳解决办法，促进问题根本解决。

“做好查房记录是关系查房效果的关键之一”，每月查房做好记录，对突出整改的问题及个人进行记录备案。重点记录查房中存在的制度、流程、人员及安全等方面的问题，分析原因，提出整改建议及时限，形成通讯发在总务工作群内，供各班组及工程负责人学习及借鉴，做好持续改进，不断优化。

5 有的放失，关注重点人群

总务人员众多，严格分级管理，提高各级岗位人员能力和责任心是做好总务管理、提高后勤效率的重要方面，总务工作一直采取总务处长—总务执行干事—班组长（物业公司负责人）三级管理体制，重点提升班组长及物业公司负责人管理能力及专业化发现问题能力，通过集体培训、问题分析、现场查看、交叉督查等方式不断提升其服务能力和管理水平。

各班组长对其所在班组人员除进行专业技能培训外，更要增强其根因意识和 合作意识培养，要求其加强与物业人员合作，共同管理分管区域，共同发现解决问题。对于临床或物业报告的问题要高度重视，找出根因，及时解决。问题解决的阶段和结果主动和报告人做好沟通和反馈，做好临床维修服务的闭环管理，真正转变观念，提高服务能力和服务意识。

物业公司内部实行分级管理及网格化管理，管理主要负责人是各区域主管，因此加强主管培训，提升其发现问题、解决问题主动性，提高其专业化能力显得尤为重要。深入落实物业报告制度，物业主管是关键，培养物业人员眼中有设施、眼中有问题，对总务问题主动发现、主动报告、主动回头看是促进问题解决的关键。避免其对总务顽疾习以为常、视而不见，而是不断与上级沟通、班组沟通，促进问题解决，减轻一线保洁的负担，保证总务设施的完整性。主管是后勤及物业管理的中坚力量，是后勤服务能力及服务形象的重要体现，全面提高其管理能力、发现问题及解决问题能力至关重要。物业主管培训采取多渠道、多途径、请进来、走出去等相结合的方式。借助物业公司全国平台走出去学习，针对我院院情多部门培训，针对服务设施问题发现的各班组培训以及物业公司内部定期业务培训，并通过交叉督查，区域管理，网格化分工等不断提升其业务能力及水平，确实解决物业管理及临床需求需要。

后勤服务效率低下是临床共同反映的问题，持续寻求解决办法是后勤管理人不变的追求，对各项临床问题早发现、早报告、早处理是解决总务问题的关键。我院自采取全面物业报告制度、重点关注物业主管、发动物业人员全员参与、班组工程负责人共同会诊、总务问题解决纳入物业考核等措施后，不仅促进总务问题的高效解决，还有效建立了物业、班组、工程负责人之间的联系。加之采取回头看的督查和考核，有效提高了发现问题的及时性和解决问题的效率，提高了主管人员、班组人员、保洁人员等参与后勤管理的能力和积极性，树立了后勤各级人员的主人翁意识，更广、更快的发现临床问题，解决了总务查房的局限性。同时，物业主管及保洁人员在实际工作中接触总务设施较多，先于临床一步发现问题、解决问题，也大大提高了临床对总务工作的满意度。