浅议我国企业基于资源观的战略选择

张英

【摘 要】本文在分析总结资源观战略管理理论发展历程的基础之上，从资源观的角度对企业发展战略理论进行了梳理和总结，特别指出现阶段我国企业应当如何从自身资源条件出发进行发展战略的选择。

【关键词】资源观;我国企业;战略选择

一、资源管理论简述

资源观，是自19世纪八十年代以来在战略管理研究领域最具影响力的理论，又称资源基础理论（Resource-based View，RBV）。早在1959年，彭罗斯就在《企业成长论》中提出了一系列关于企业资源理论基本思想的看法和见解，后来这方面又出现了众多研究学派。尽管这些学派研究的侧重点不同，但理论基础、基本假设、研究主题和目的等等都基本相同，而且在它们的发展过程中，似乎都有试图将对方某些观点吸纳入自身，强调对方所研究的内容只是自己研究对象一部分的趋势，比如资源学派将核心能力作为企业资源的一部分，而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分。两个学派相互补充、相互印证的共同点越来越多，共同完善了安德鲁斯早年建立起来的SWOT理论框架。

希特（Michael A. Hitt）在总结资源观相关理论的基础上，提出了资源观的框架（如图1）。他认为资源是生产过程的投入部分，包括实物资源、人力资源和组织资本;能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能，它通过有形资源与无形资源的不断融合而产生，显示了企业整合分配资源的效率;而核心竞争力是指能为企业带来相对于其竞争对手的竞争优势的那些资源和能力，当资源或能力达到有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的四项标准后，它们便成为核心竞争力。这四项标准正是巴尼于希特的框架图对资源、能力及核心能力进行了整合，实际上是将能力、核心竞争力纳入了资源的范畴，将他们看作是特殊的资源和关键性的资源或者战略性的资源，以别于其它的一般性资源。可以将资源学派看作是对能力学派观点的一种综合。国内外很多学者在研究企业内部环境，分析企业竞争优势来源时也经常会将能力及核心竞争力看作是特殊的企业资源，并不将其排除在企业资源范围之外。

本文同意将能力及核心竞争力纳入资源范畴的观点，这也正是大部分的资源学派支持者所坚持的观点。

二、现阶段我国企业应当如何进行战略选择

1.专业化经营是绝大多数中国企业的首选

多元化经营最明显的缺点就是资源分散化，其次是使企业面临巨大的行业进入风险、内部整合风险、及财务风险。而专业化经营则可以使企业集中有限的资源优势和技术能力，在熟悉的领域内竞争，容易取得在行业内优于对手的竞争地位，同时也回避了进入其他行业可能会带来的风险;专业化经营还特别有利于创造以技术为中心的核心竞争优势;施行专业化发展战略的企业更易实现规模经济，获得分工效益，形成总成本领先的竞争战略，或者由于长期专注于某一领域，有利于差异化的品牌效果的形成。

对于我国绝大部分企业来说，其有形资产、无形资产及组织能力与西方发达国家的企业相比都明显处于劣势，更谈不上核心竞争力的建设和巩固问题。而且国内市场经济正处于发展时期，大部分行业处于生命周期的成长期，连成熟期还都没有达到。因此，绝大多数的中国企业，内不具备多元化经营的条件，外不具备多元化经营的环境，专业化经营才是首选。

从长远分析，中国市场化的程度将越来越高，市场逐渐走向规范。消费者越来越挑剔;供应商讨价还价能力越来越强;业内竞争对手的实力越来越强;潜在竞争对手虎视眈眈，伺机进入;企业还要时刻警惕行业或产品的出现。在经济全球化的大背景下，中国企业在国际市场上面临的是高度发达的市场经济，面临的竞争也将越来越激烈。种种因素使得企业在各种资源不是十分充裕的情况下进行多元化发展的风险日益增大，如果将业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域，便能有效降低经营风险，并且有利于企业做大做强，应对激烈的国内外竞争。因此对一些企业来说，从多元化转向专业化或归核化不失为一种明智之举。

2.少数企业可以选择相关多元化发展之路。

相关多元化既能发挥多元化战略的优点，又能有效避免多元化经营的大部分风险，还能充分利用企业在专业化经营时期积累的竞争优势有些重要资源和能力，包括核心竞争力，能夠实现共享，发挥协同效应。

当前我国处于行业成熟期的企业，少数已经做强主业，具有了核心竞争力，如果还拥有剩余资源，并且资源的可迁移度较高，可以选择相关多元化发展之路。对此，企业在进入新领域之前，要对业务领域之间的关联性有清晰的认识，以确保原有业务和新业务之间能够实现资源共享，能为新的业务领域提供技术、制造、销售渠道和管理能力乃至资金等方面强有力的支持。

3.非相关多元化还不是绝大部分中国企业的战略发展选项

非相关多元化需要企业具有非常殷实的资源和能力储备，尤其是充足的财力资源。即使在世界500强企业中，绝大多数也是专业化经营的公司，多元化企业只占少数。中国PC巨头联想集团曾在2001年大搞多元化，提出四大核心产业，结果战线过长，人力不够，最后在2005年重新回归专业化。对于此段经历，柳传志总结道：要耐得住寂寞，要挡得住诱惑。

当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。因为许多具有专业化竞争优势、核心能力超强的企业会很容易产生核心刚度的问题，即把企业的既有优势固化，恪守过去成功的经验，扼杀创新与活力，以致丧失了市场应变能力和环境适应能力。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。

三、小结

专业化与多元化都是可供企业选择的经营战略和发展模式，本身并无好坏之分。但由于任何企业的资源和能力都有一定限度，所以采用专业化经营的企业比采用多元化经营的企业成功的概率要更大一些，对于非相关多元化经营的企业，则成功的概率则极低。在这方面，海尔集团等企业给我们提供了正反两方面的经验教训，值得许多中国企业学习和借鉴。企业究竟应在何时采取何种发展战略，应当根据企业所处的宏观经济环境、行业环境，并结合企业自身的资源和能力状况来决定。

参考文献：

[1]高蔚卿.企业竞争战略――资源类型与竞争阶段的匹配[M]. 北京：知识产权出版社，2005

[2]程勇.多元化与归核化-基于核心资源观的企业战略选择[M].东南大学出版社，2011

[3]腾讯多元化战略分析[EB/OL]https：//max.book118.com/html/2019/0123/5332011200002003.shtm2020-12-07

（作者单位：淄博职业学院）