新能源公司实施EPC建设管理模式情况分析

2020-01-04郭子臣

水电与新能源 2020年1期

关键词：总包招标单位

郭子臣，张坤

(湖北能源集团新能源发展有限公司，湖北武汉 430070)

2014年公司成立之初，面临建设项目多，管理任务重，管理人员不足的情况，为此湖北能源确定新能源项目均采用EPC建设管理模式。截至目前，采用EPC建设管理模式共完成10个项目，中标单位均为设计单位。其中全部投产项目7个，正在实施的项目3个。

1 采用EPC建设管理模式的优势

1.1 解决建设管理人员不足问题

公司成立之初，新员工占比较大，具有工程建设经验的人少，建设管理力量薄弱。若采用自建管理模式，则每个项目至少需要7～8人以上的管理团队，公司每年同时在建项目6～8个，人员状况无法满足建设需要。采用EPC总包建设管理模式，由总包单位进行现场管理。初期每个建设项目现场公司只派2～3名人员，解决了当时建设管理人员的不足的问题。

1.2 提升了主要设备质量

公司经过调研，初步确定设备短名单范围，通过专家评审形成主要设备短名单。设备采购由总包单位按照短名单招标。并针对风机、塔筒、组件、SVG等主要设备单独召开技术交流会议，细化技术指标、明确重要附件要求等措施，从源头圈定了招标范围，确保了设备总体质量。公司项目上采用的主要设备均为国内一线产品，如果设备公开招标，无法确保项目全部使用一线品牌，如齐岳山二三期、三峡利川一二期风机均通过公开招标，一线品牌均未中标。

目前已经投产项目设备各类指标均达到或超过设计要求，发电量均超过设计发电量，未出现一般以上的设备质量事故。

1.3 促进了项目整体推进

1)提高了招标效率。在EPC建设管理模式的情况下，公司对每个在建项目只需要进行2～3个工程招标(EPC总承包、监理、外送线路)，总承包单位确定后可快速组织施工，缩短了招标时间。如随县岩子河/广水吴店光伏项目从EPC总承包招标开始至该项目并网投产仅用半年时间，争取到了较高的结算电价。

采用自建管理模式，如通城黄龙山项目分解为16个招标项目，投入了大量人力，仅招标就需要花费半年以上时间。

2)提高了项目整体效率。在EPC建设管理模式下，合同数量一般为5～10个，合同关系简单明了，对比自建的通城黄龙山项目59个合同，项目的协调效率提高，建设管理成本降低，纠纷事件减少。同时项目过程付款、竣工结算等管理工作量大幅减少，更有助于项目风险控制，项目整体实施效率得到提高。

1.4 投资控制成效明显[1]

在EPC招标之前，向主要设备厂家询价，并就现场资源、系统方案、价格及发电量进行充分沟通，为设置合理的EPC招标控制价提供依据。已实施完成的项目，在使用最好设备的前提下，已投产项目在概算基础上平均降低10%以上。EPC中标价格也呈现逐步降低趋势，项目投资控制较为理想，投资收益较项目设计大幅度提高，公司整体利润快速增长。

该公司设计时，计划联合控制室9个，就地控制室3个，各控制系统网络相对独立，不同的控制系统之间采用RS-458通信协议，该情况下的工业控制系统只有控制网和管理网。

1.5 充分利用总包单位的资源优势

EPC管理模式，将项目建设过程中协调、征地、手续办理等工作转交总包单位完成，减少了建设单位的工作量，避免了项目延期的索赔风险，也充分发挥了总包单位的资源优势，如地方政府、电网公司资源等。

1.6 安全管理形势总体平稳

公司按照湖北能源安全生产管理的各项要求和工作部署，紧紧围绕工程建设细化安全目标管理，不断完善质量安全管控体系；以强化相关方管理为突破口，引进第三方技术支持，狠抓工程建设质量安全；以开展标准化建设、并网安全性评价、安全“三同时”工作为途径，完善隐患排查体系，规范安全生产管理，近年来，公司安全生产形势总体平稳。

1.7 有效规避廉洁风险

EPC建设管理模式，固定总价，在执行中有效规避了因大量招标采购、现场签证、工程变更、验收等可能引起的廉洁风险。目前，公司已累计完成投资超过46亿元，未发现一起不廉洁事件。

公司成立之初，装机容量为11.54万kW，从2016年开始，新能源项目快速投产，近3年投产容量分别为36.95、9.88、10.92万kW(预计全年投产20万kW)。风电项目装机容量达到59.59万kW，光伏项目装机容量达到26.3万kW，总装机容量为85.89万kW，预计年底接近100万kW的装机。另外从约2亿度的年发电量、2 600万元的利润，到2019年底达到14亿度发电量和4.4亿元利润，主要指标均实现了快速增长。实践证明，EPC建设模式促进了公司的快速发展。

2 EPC建设管理模式的改进

EPC建设管理模式在执行过程中也存在合同内容不清、安全质量现场管理不够深入等一些问题，在进行逐步完善后，效果明显。主要体现在以下几个方面。

2.1 项目招标范围和合同要求逐步完善

公司成立之后，EPC建设管理模式很快从成本加酬金模式过渡到总价包干模式。并针对项目实施过程中出现的问题，不断改进和完善招标文件条款。将总包单位的承包范围、技术要求等内容以清单形式列入到招标文件，后续项目实施过程中双方争议越来越少，规避了合同风险。

近年来也与三峡新能源华东分公司和重庆能源等同行企业就EPC建设管理模式进行了沟通探讨，已经形成了比较成熟的EPC项目招标格式文件。

2.2 EPC项目招标前的准备工作更加充分

EPC招标文件均是在可研基础上进行编制的，项目研究深度不够，对项目的了解程度相对较低。后期很可能因地质条件、资源状况、现场环境等因素，导致重大方案变更，甚至带来建设规模的调整。另外前期准备工作不充分，项目招标后再进行微观选址、道路设计、林业调查等工作将严重影响项目实施进度。

针对以上情况，在项目核准前，建设单位工程人员提前介入，完成地形图测绘，林地、国土性质调查。风电项目则同步开展风机微观选址和设备选型。项目招标后，总包单位可迅速进行土地和林业手续办理，提前完成开工前大部分准备工作。

2.3 EPC项目的过程管理更加严格

初期EPC项目管理，公司管理力量投入不足，随着项目推进，公司逐步加强过程管理，公司出台《加强EPC管理模式的实施方案(试行)》的文件，针对项目管理问题提出管理措施。公司对EPC建设项目的过程管理更加严格，主要表现在以下几个方面。

1)健全组织机构。业主人员配置到位，明确业主最低人员配置5人，分别为1名负责人、1名专职安全员、1名综合专责和2名工程师(技术和质量)。目前在建项目实际业主人员均多于5人，实行全面项目管理模式。

对总包单位和监理单位均明确要求配置人员和数量，按月进行考核，板桥项目和荆门二期项目均对总包和监理因人员不到位进行了考核，总包和监理已非常重视。

2)推行标准化设计方案。EPC建设模式特点，招标在前、设计在后，设计方案评审和设计方案标准化尤为重要，因此方案评审作为关键管理环节，纳入公司审查重点。公司明确升压站及总平、微观选址、风机基础等7个设计方案的评审要求，设计方案必须经公司评审通过后，方能开始实施。将升压站构筑物、装饰装修、风机基础、集电线路、标识标牌等做成标准化设计。

3)发挥项目分包的主导作用。施工单位直接影响现场安全、质量及工程进度，为确保施工队伍质量，公司审查总包单位的分包方案和招标文件，包括项目标段划分、资质要求、机械设备数量等；施工队伍由总承包人组织招标，将招标结果报公司审核，公司有权否决招标结果。

利川安家坝项目，在升压站土建执行过程中进度不满足现场要求，在进行发函、约谈、处罚等措施之后仍无明显改善后，要求总承包单位清退分包单位。更换之后现场进度及安全文明施工明显增强，2018年5月项目提前全部投产。

利川中槽风电项目，总包单位将首次施工招标结果报公司审核时，公司查询到该中标单位被列入失信被执行人名单，随即发函否决本次招标结果。在项目执行过程中，公司根据现场实际情况再次要求总包单位将升压站设备安装及风机安装内容切出，分包至实力更强的施工单位，最终该项目2018年7月顺利完工投产。

4)加强现场质量管控。通过增加现场技术管理人员，一方面严格进行施工图、施工方案的评审，从源头上对工程质量把关。另一方面会同监理现场旁站、过程抽查及交工验收等程序，加强了项目整体工艺和质量管控。

2.4 有效控制了现场安全风险

公司修编了《各级人员安全生产职责》、《外包工程考核管理办法》等安全管理制度，制定了《安全管理手册(试行)》、《监理工程安全管理档案》、《风电、光伏安全设施配置标准》等安全管理清单，完善了安全管理体系。

根据中华人民共和国住房部关于《危险性较大的分部分项工程安全管理》的规定，对风险较大的分部分项工程进行清单式管理。针对大件运输、风机吊装、升压站倒送电等重点环节、重点工序推行标准化施工方案管控模式，重点审查人员、大型机械设备资质，强化工程建设过程管控。落实班前、班后会、安全告知、安全技术交底等基础管理工作，夯实工程安全管理基础。