领军轻工 筑梦国际化征程

中国海诚工程科技股份有限公司（以下简称“中国海诚”），由成立于1953年的原轻工业部上海设计院经整体改制后于2002年12月成立。2017年，公司控股股东并入中国保利集团旗下。公司总部位于上海，在北京、广州、武汉、长沙等地设有11家全资子公司。

2007年2月，中国海诚成功在深圳证券交易所上市，成为我国第一家专业工程设计服务业上市公司。2008年，总承包业务成为公司第一大主营业务，成功实现由设计院向工程公司的战略转型，成为我国轻工行业最大的提供设计、咨询、监理等工程技术服务和工程总承包服务的综合性工程公司。

中国海诚将打造“国内一流、国际知名的国际化工程公司”作为企业海外工程发展的愿景，并从发展战略、经营策略、组织架构、资源配置等各方面积极支撑开拓海外业务。

海外市场发展历程及成就

海外市场发展历程

在2002年改制之前，中国海诚承接的境外项目较少，主要集中在咨询设计板块，如与朝鲜建筑设计同行合作设计的朝鲜咸丰圆珠笔厂、与古巴建筑设计同行合作设计的古巴自行车厂等；2002年改制后，随着公司向国际化工程公司转型，业务类型由原来单一的咨询设计延伸到工程总承包、工程管理，业务范围覆盖除南极洲外的六大洲。亚洲和非洲地区，作为公司重点开拓的市场，承接了相当一部分项目。此外，欧洲国家如俄罗斯、白俄罗斯等国，也有业务的开展。

中国海诚在国际化经营开始之初，主要采用借船出海、成套设备出口和服务的模式。第一个比较大的工程项目是越南安化纸浆厂项目，跟随日本丸红株式会社开展境外项目承包业务，该项目的成功实施为公司国际化经营奠定了良好的基础。之后，公司国际化经营业务逐步深入开展，主要业务为对外工程承包（包括工程咨询、工程设计和工程总承包等类型）。近年来，在国家“一带一路”倡议的引领下，作为轻工行业的排头兵，中国海诚积极开拓海外市场，与越南、阿联酋、新加坡、菲律宾、埃塞俄比亚、印度尼西亚、孟加拉等多个国家和地区建立了广泛的业务合作关系，正稳步朝着“国内一流、国际知名的国际化工程公司”的目标迈进。

主要海外工程项目业绩

越南理文年产35万吨包装纸生产线工程

近年来，中国海诚承接的境外项目屡获殊荣。其中，越南安化纸浆厂项目获得了“中国勘察设计协会总承包银钥匙奖”和“中国施工企业管理协会国家优质工程奖（境外项目）”；马来西亚SFI浆板车间项目获得了“中国轻工业勘察设计协会优秀工程总承包奖二等奖”；泰国SKIC 16PM项目获得了“中国轻工业勘察设计协会部优设计二等奖”；阿联酋Ittihad造纸厂项目获得了“中国勘察设计协会‘创新杯’建筑信息模型（BIM）应用设计大赛最佳工业工程类BIM应用奖三等奖”等。

国际国内排名

在“ENR中国工程设计企业60强”榜单中，中国海诚2019年位列第26位，较2018年上升1位。在2019年全国勘察设计企业工程项目管理营业额排名中，中国海诚位列第9位，较上年度上升1位；工程总承包营业额位列第44位。其中，近两年中国海诚承担的境外工程项目管理和工程总承包项目的营业额和排名如表1、表2所示。

表1 全国勘察设计企业境外工程项目管理营业额及排名

表2 全国勘察设计企业境外工程总承包营业额及排名

海外风险防控措施及经验

中国海诚在海外项目承接与实施中，遭遇诸多风险，逐步积累了一些防控措施与经验，通过管理理念、制度流程、人员配备、风险教育、责任追究等各种手段识别、防范和消解风险。

政治风险

政治风险是实施境外项目最常见的法律风险之一。政权更迭、恐怖活动以及武装冲突，或者政府撤销已颁布给买方的许可证或不批准已颁布的进口许可证等，都会对工程项目能否全面、按期、按质完工以及能否顺利回款等造成重大影响，对人员和财产的安全带来潜在威胁。

公司承接的埃塞俄比亚年产6万吨PVC树脂综合性生产厂总承包项目，由于自2018年埃塞俄比亚政局变动较大、种族矛盾加剧，存在较大的政治风险。同时，新任总理施政理念与其前任相比变化较大，对于外国投资和外国企业的政策均有可能发生大的变化，新的政策法规可能对项目经营产生重大影响。

针对此类政治风险甚至是国家风险，企业的风险控制措施要有前瞻性、及时性和持续性。

加强自身管理，防止损失发生。要在决策前评估政治风险，既要考虑到前期的投标决策，也要考虑到后期的实施过程。同时，加强与相关方签订一系列相关协议和合同，尽管不能阻止相关风险的发生，但可以在发生争议时以此为理据进行仲裁或诉讼，获得赔偿。

充分利用政治风险保险规避政治或国家风险。政治风险保险是企业可以利用的最有效的政治风险转移工具，在承接项目前应综合考察东道国的政治风险并购买保险。

建立境外一线预警信息与国内风险联动体系。结合项目所在地的政治风险，在项目执行前确定风险预警等级，并建立一线与国内风险管控部门的信息同步和互动，及时调动内外部资源处理境外风险。

利用中国政府资源化解风险。要善于利用国家政府资源，如外交部、商务部、中国对外承包工程商会等机构，利用相应的工作机制协助处理境外相关风险。

资金风险

泰国SKIC 16PM项目

资金安全是工程项目的命脉。能否最终回款并实现盈利，是评价工程项目成败的基本标准之一。由于境外项目与所在国的经济发展水平以及所实施的汇率和外汇管制政策等密切相关，因此，其蕴含的资金风险相比国内项目要复杂、危险得多。

资金风险通常表现为以下几个方面：

一是收款风险。政府项目中东道国出现经济衰退甚至经济危机，资源依赖型国家资源枯竭、资源商品价格大跌等，都会严重影响国家信用和政府偿债能力。社会项目中不能详尽地掌握业主的资信情况，也会使得收款存在极大的不确定性，轻者大量垫资或因付款不及时导致工程实施不顺利； 重者导致项目失败，承包商遭受巨额经济损失。

二是汇率风险。如公司承接的阿尔及利亚项目是按照一定比例分别以欧元和当地货币结算和支付工程款，而自2007年至今，当地货币第纳尔贬值带来的汇率变化接近70%，对项目的成本影响巨大。

三是外汇管制风险。如公司承接的埃塞俄比亚项目，由于项目所在国实行了较为严格的外汇管制政策限制资金的外流，导致项目收款受到影响。

针对境外项目资金风险，企业应时刻关注此类风险，采取控制措施。

第一，严控重大资金使用，通常是成立资金使用小组，针对境外项目的重大资金使用制定实施细则，结合项目的实际收支情况制定资金计划，并根据每月实际情况更新资金使用计划。

第二，加强项目资金预算控制，避免前期投入过大带来人力、精力和资金的风险。同时，为了应对不能及时收到、兑付信用证资金的风险，采取要求业主在采购设备、材料装船之前的若干个月开具出信用证，并在出具信用证时事先联系收款银行协商确定信用证格式，以便信用证到期议付的时候能够及时顺利收到相应资金。

第三，研究交易汇率风险、合同价款和支付所采取的货币种类，尽量争取有利于我方的支付币种和付款方式，同时在需要时制定规避汇率风险采取的措施和办法，其中包括美元结汇、近远期套期保值等措施。

境外分支机构风险

很多国家会要求承接本国项目的外国承包商在当地开办分支机构，在设立条件、设立手续、出资额度、用工要求、税费申报直至清盘注销等方面，均与国内有所不同。此外，从国内对这些分支机构及其负责人进行管理和控制，也存在诸多问题。

境外项目确需成立当地分支机构时，公司应要求有关项目部根据东道国的政策法律要求编制可研报告，详细说明人员配备、预算控制、税务策划、运营管理和关停计划，并按要求上报审批。必要时聘请当地律师事务所、会计师事务所，提供法律、财税方面的咨询服务。

境外分支机构的章程应当合理安排对分支机构及其负责人的授权；办公场所尽量通过当地代理推荐安全区域，安全区域的选择需综合考虑安全、出行、宗教等因素。

境外分支机构如需聘请当地劳工，相关企业应当对当地劳工政策作出调研，并使用当地政府推荐的劳动合同版本或律师事务所推荐合同，遵守当地劳动法规，特别是当地税收、福利等。

在食品安全监管环节，重点抓原材料采购，强化索证索票、进货检验、定点采购备案管理，把好源头关。另外，针对生产、加工、储存、销售等环节也进行有效监控，努力实现“来有影，去有踪”的全程实时监控，让食品流通来历明白、去向清楚、问题可控，以此维护师生消费的合法权益。学校还实施“明橱亮灶”工程，对桂香园一、二楼进行了综合改造，将后厨的食品加工制作过程通过显示屏直接展示在师生的面前，强化了消费者的监督权、知情权。目前学校食堂合格率达100%，A级食堂比率占50%，2个餐厅为“市级示范食堂”。

劳工风险

境外劳工风险是国内劳工输出比较常见的风险之一。出于交流、成本和管理等各方面的考虑，中国企业在境外项目上仍然习惯和偏爱使用中国工人。对承包商来说，中国工人的出入境管理工作也是一项巨大的考验，除组织和管理能力外，对深入全面了解东道国当地的相关法律政策也提出了很高的要求。

因此，企业应做好以下几方面工作：

一是充分调研项目所在国乃至所在地劳务相关法律法规和政策。对于新进入的市场，应在决策前就做好对当地劳务政策和劳务市场的基本调研，制定劳务风险应对措施，加强劳务人员的证件管理，按照当地规定办理许可，并合理安排劳工的搭配、组织和工作。

二是做好员工及工人的安全管理工作，加强工人安全培训，制定安全预案，完善突发事件预警机制，要求相关用人单位为工人购买人身意外险和工伤保险。

三是在安排项目进度时，应当遵从当地劳动制度和宗教习俗，重视对劳工群体的人文关怀，及时发现和处置现场工人异常状况，避免引发群体事件。

项目管控风险

项目管控风险通常表现为以下几个方面：

一是招标采购控制。针对海外项目招标采购工作的特殊之处，在海外运输、保险、报清关、退税等环节，均要求专业人员负责，并提前制订海外招标采购工作计划。除常规措施之外，还需明确采购范围、生产制造标准（海外采购），统一采购方式，在性能担保的项目中，采用背对背责任模式，尽可能地减少因专业限制导致采购漏项的风险，并将风险进行合理转移。同时，通过信用证 L/C 付款办理，确保采购货物及时准确到货，尤其是第一次合作的双方。

二是人员安全保障。出境人员无论停留时间长短，均应为其购买人身安全保险；不论是海外分支机构还是项目部，均应制订外出管理规定，施行现场封闭门禁管理。

越南正隆造纸厂废水处理工程及新设汽电厂BOP项目

越南安化制浆厂项目

三是施工安全保障。应严格遵守当地安全文明施工和环境保护方面的政策法律，明确相关管理规定，制定应急处理预案。

非传统安全风险

非传统安全风险主要是由外部、人为或自然因素造成的，往往会导致重大人员伤亡、财产损失，更严重的可能造成项目合同无法履约，给企业带来重大损失。

为此，企业应在项目的全生命周期内，如项目的跟踪选择、投标报价、合同谈判、项目执行、竣工移交等各个阶段，采取不同的措施进行风险防范和规避。

同时，根据境外项目的具体特点，制定切实可行的应对非传统安全风险的应急预案体系，建立预警、响应及日常联系机制。在突发事件发生后，应当及时按照应对预案采取相应措施，进行应急处置和紧急救援，向我国驻东道国使领馆、东道国政府部门报告情况，尽最大可能地避免人员伤害和降低财产损失。突发事件应急结束后，企业应及时做好善后处理工作，不仅要做好善后恢复工作，也要关注合同善后处置。

此外，根据东道国特别是项目实施地的实际情况，应有针对性地从有实力、有信誉的保险公司购买相关保险。一旦事故发生，在保险条款的框架下，尽力止损、减损，并尽快上报保险事故，及时安排勘验和理赔。

企业“走出去”的思考与建议

战略引领，持之以恒地重视海外发展

中国海诚，始终坚持“国内一流、国际知名的国际化工程公司”的发展战略。一方面，在政策层面集公司之力，协调调配人、财、物资源，引导鼓励相关部门、人员“走出去”；另一方面，明确项目落实部门、人员的权、责、利，对其严格考核与兑现。通过一系列举措，公司内部营造了“关注海外、开拓海外”良好的战略氛围，促进了海外业务的快速发展。

灵活经营模式，从“借船出海”到“造船出海”

在“走出去”的过程中，中国海诚稳扎稳打、步步为营。在“出海”之前，通过承接海外业主的设计项目，完成必要的工程技术和管理经验积累，形成一定的技术优势；同时依托长期国际化合作客户，承建外资企业在华项目积累经验和口碑，赢得信任后承建其海外工程，以此走出向海外拓展的第一步。

经过海外工程的实际操作，在外贸出口、国际采购、跨境运输、境外施工、技术法规、行政许可等方面克服了众多困难，积累了经验；在项目设计、采购、施工、安装、调试与售后服务等环节的管控能力得到提高，造就了一批海外项目经营团队和管理团队。

属地化经营

在海外项目的实施过程中，应注重追求三个“属地化”，即人力资源属地化、企业文化属地化、社会责任属地化。

第一，人力资源属地化。除核心工艺、设备调试和现场管理人员外，尽量聘用当地工人，减少外派人员，既节约成本又降低风险，也便于与所在国政府及企业形成良好的合作关系。

第二，企业文化属地化。中国海诚重视了解所在国的历史文化、风俗习惯，尊重当地的宗教信仰和生活方式。在团队管理、劳动保护等方面，公平对待中方和外方员工，通过各类团队活动促进文化交融，增强当地员工的归属感，建立起开放、包容的企业文化。

第三，社会责任属地化。通过当地采购、与当地企业合作、雇佣当地员工等方式，增加与所在国的利益交汇点，以谋求实现共赢。

加强人才队伍建设，为开展国际化经营提供人才保障

建立培养和引进国际化经营人才的有效机制，积极培养储备实施国际化经营战略所需的复合型管理人才、与国际化接轨的专业人才；建立健全国际经营人才的评价和激励约束机制。

坚持党建引领，重视队伍建设

海外环境特殊，国际规则不同、社会文化不同、管理多变，面对这些情况，公司注重发挥基层党组织战斗堡垒和党员的先锋模范作用，党政领导多次深入项目现场调研、慰问，项目部共产党员勇挑重担，涌现出一大批先进党员团队和个人，既赢得了市场，又培养了团队。