聚焦油气主业 强化服务保障努力开创海外业务高质量发展新局面

中国石油工程建设有限公司（以下简称“中油建”）是中国石油天然气集团有限公司专门从事上游石油工程设计、制造、施工和工程总承包的专业公司，现已发展成为中国石油在国内外石油工程建设领域最具代表性的公司之一。公司具备工程勘测、咨询、设计、采购、制造、施工、项目管理承包等工程建设全过程服务资质及能力，能够在高原、沙漠、滩海等各种条件下，按照国际标准和惯例，提供上游大型石油工程项目前期咨询、可行性研究、安评、环评、勘察测量、设计、采购、施工、制造、试运投产和运行维修，以及项目总承包（EPC）等各项服务。公司资质体系完整、技术实力突出，在国内外享有良好的信誉。

海外市场发展历程及成就

自1994年以来，中油建连续24年入选美国《工程新闻记录》 （ENR），是入围次数最多的中国承包商，最好成绩排名第27位；位列“全球工程设计公司150强”第76位、“国际工程设计公司225强” 第54位；荣获2018年度全国勘察设计和境外工程总承包“双料第一”。公司累计获得中国建设工程鲁班奖6项、国家级勘察设计奖24项、国家“百项工程暨精品工程”3项、优质工程奖119项、省部级科技进步奖、勘察设计奖547项；创造了数十项中国企业新纪录；荣获全国对外承包“十佳”企业、AAA级信用企业、全国100家最佳建筑企业、中国最具国际拓展力的承包商、中国最具成长性承包商等荣誉称号。

中油建是国务院首批成立的八大对外经贸公司之一，一直以来，公司积极践行国家“走出去”战略，按照中石油集团国际业务相关部署，大力开展“一带一路”油气合作，稳步实施“突出中东、稳定非洲、巩固中亚、拓展美洲、布局亚太、站稳俄罗斯”的市场战略，业务辐射24个国家，其中包含16个“一带一路”国家，形成了较为稳定的海外五大区域性规模市场。公司聚焦油气主业，内强管理、外闯市场，已经发展成为具备设计咨询、EPC总承包、装备制造、运营维护等油气工程全产业链能力的综合服务商，成为中国石油集团公司海外运营经验最丰富、国际高端市场最突出、品牌影响力最大、资产质量最好、盈利能力最强的工程建设企业。

与莫桑比克石油公司签署备忘录

近年来，中油建在全球各大区域市场树立了良好的口碑，收获了广泛赞誉。在非洲，阿尔及尔炼厂改扩建项目得到了当地国家石油公司的高度认可；乍得油田2.2期项目为当地经济民生发展作出了巨大贡献。在中亚和俄罗斯，哈萨克斯坦PKOP炼厂顺利投产，作为中石油集团海外最大炼油项目树立了“一带一路”油气合作典范；土库曼萨斯坦曼杰佩增压站、乌兹别克斯坦卡拉库利气田等集团公司重点保供项目的按期建成，为冬季保供再立新功；签署俄罗斯阿穆尔天然气处理厂项目合同，为中俄能源合作增添了光彩。在中东，伊拉克哈法亚三期提前70天成功投油，这是中石油集团海外一次建成的最大油田，再一次叫响了“中国速度、中国质量和中石油品牌”；标志性工程阿布扎比原油管线项目EPC合同，是中油建历史上最大的海外项目；阿布扎比巴布油田综合设施项目，是中阿油气合作取得的又一重要成果。

海外风险防控措施及经验

作为一家国际工程公司，中油建惟有具备完善的安全风险控制体系和科学规范的安全生产管理模式，健全安全管理体制、机制和制度，并形成长效机制，提升员工综合素质，满足生产安全需要，HSE业绩才能达到国际工程建设企业先进水平。目前，公司面临的风险主要来源于以下几方面：

地缘政治风险

目前，世界经济复苏之路艰难曲折，全球油气地缘政治不确定性因素增加，“黑天鹅”事件及重大风险发生的可能性骤增，恐怖活动和地区冲突增多。拉美、非洲等油气区处于波动状态，社会安全形势依然严峻；作为公司国际化“主战场”之一的中东地区，形势异常错综复杂；国际油价持续低位波动仍将持续一个较长的时期，极大地考验着公司的市场开发和盈利能力，公司海外经营的宏观环境更加趋紧。

面对如此深刻复杂的宏观环境，公司全面开展社会安全管理五维绩效考核，推动国际业务社会安全体系有效运行；加强社会安全风险评估和安保方案审核，严格执行集团公司海外安全风险分级管理要求，做好高风险及以上国家（地区）、新进入项目的风险评估和安保方案审核和人员动态监督，坚持“不安全不投标”，对风险不可控项目坚决叫停；强化安保风险动态管理，推广应用集团公司海外风险预警APP，提高信息共享效率；认真做好海外片区社会安全形势动态研判，加强协调联动，提升危机管理能力。

合同风险

在国际工程项目尤其是系统外项目中，合同是项目一切生产经营活动的法律和准则，没有弹性可言，没有回旋余地。同时，合同还是公司每名员工与业主和外方打交道的准则，是发现索赔线索、收集索赔证据的重要依据。合同法律工作在围绕中心、服务大局，推动公司稳健高质量发展的过程中，发挥了至关重要的作用，特别是在加强重大项目服务保障、提升管控能力、加强风险防范等重点领域，更是功不可没。

为应对合同风险，中油建采取的主要措施包括：加强重点领域和关键环节合同法律把关，持续完善事前预防、事中控制、事后救济全链条法律管理机制，提升合同法律全过程精细化管理水平，增强风险防控能力，为依法合规运行提供有力保障；通过对公司海内外重大项目全过程合同管理和法律管控，严把“投标、合同评审、合同谈判、合同履行和变更索赔”等关键工作和重大事项法律审核关，有效化解和防范法律风险；妥善处置有关遗留问题，有效维护公司权益，发挥对重大项目的风险防范作用，为扭亏脱困、稳定经营发挥积极的推动作用。

市场风险

在过去很长一段时期，公司的主要竞争对手是中石油内部企业，近几年来，公司主要项目资源逐渐从系统内转向系统外，与国际知名工程公司在海外市场、LNG、海洋工程等业务领域同台竞争。

面对集团公司投资项目进展缓慢、外部项目要求越发苛刻、低价中标现象愈演愈烈等多重因素，公司在认真履行好集团公司工程建设保障职责的同时，切实加强外部市场的培育力度，与多个世界知名石油公司及工程公司深度合作。第一，密切跟踪海外重点市场项目，提前做好大量复杂而又艰苦细致的沟通和筹划工作。第二，开拓与国际石油公司和重点国家石油公司的合作领域，在中油工程框架内与埃克森美孚签署全球合作协议，接受道达尔公司全球EPC供应商资格体系审核并取得了较好效果；深化与壳牌合作，积极参加哈萨克斯坦KK、阿曼GTL等项目前期工作；与日晖和千代田深化沟通，“借船出海”参与莫桑比克和卡塔尔等大型LNG项目；参加第十九届国际液化天然气会议，在积极推广公司天然气业务能力和业绩的同时，深化了与国际同行的合作。

人才风险

从理论上讲，受成本限制，任何一个项目的可用资源都是有限的。如何将有限的资源能量发挥到极致、配置到最优，是项目管理和组织水平的重要体现。

项目能否“干好”，关键在人。队伍整体素质强、骨干队伍实力过硬，项目才有执行力和战斗力，才能形成生产力。好的项目团队是项目成功的关键，尤其是在项目的关键岗位，要坚决杜绝长期空缺的现象。此外，要合理配置设计、采购、施工资源，科学把握项目建设节奏，确保EPC各环节无缝对接、高效协同，避免出现“大马拉小车”造成的高成本和“小马拉大车”造成的工期质量无法保证等不协调、不科学、不合理情况的产生。

如果没有特殊情况或特殊要求，海外项目要尽量使用自有设计力量，这样有利于提高项目执行效率，锻炼和培养设计人才队伍。此外，要整合项目管理资源，尤其是人才资源。对于紧缺的国际项目管理人才和国际商务运作人才，要积极培养、加强储备，在市场开发和项目建设的关键时期，可以由公司出面统一调配，做到人尽其才。

承包商风险

加强承包商安全监管，要健全完善承包商监管机制，严把承包商现场“准入关”。一是严格落实承包商入场前人员资质审核、开工前取证培训和施工现场门禁管理要求，防止不合格人员、不合格队伍开展现场施工作业；二是加大施工现场安全监管力度，严格作业前技术和安全交底，狠抓施工方案审批和变更后风险评估，分级建立承包商风险作业预约管理制度，强化关键环节和高风险作业的旁站监督，确保现场作业风险受控。三是严格承包商审核检查，加大对在用外部承包商的过程考核和业绩评估，及时清退不合格承包商。

员工健康风险

公司严格落实《集团公司出国人员健康体检及评估管理规定》，全面加强出国人员健康体检评估、监测和档案管理；对海外项目所在国（地区）的健康风险进行动态评估管理，积极做好海外项目区域性疾病、高发传染病预警及防治工作；关注员工心理健康，推广员工帮助计划（EAP）网络服务平台应用，提高员工应对心理压力能力；加强海外员工休假计划管理，呵护员工身心健康。

企业“走出去”的思考和建议

外部市场，尤其是海外高端市场，是国际工程公司的主要合同来源。开发外部高端市场，不仅是公司完成经营指标的重要途径，更是实现高质量发展、建设国际一流石油工程公司的必由之路。中油建坚持做强做优海外业务，完成了集团公司海外投资的90%以上的油气田地面以及国际公开招标的全部炼油工程，建成了一批重大标志性工程。基于此,对企业“走出去”提出以下几点思考和建议：

坚持保障为本，不断提升国际化经营水平

中油建秉承“集团公司需要就是公司任务”的理念，紧跟集团公司海外投资谋划市场布局，恪守保障职责、克服困难，确保内部项目建设目标的实现。面对挑战，公司始终以集团公司海外投资收益为重，一方面争取甲方的支持和配合；另一方面举全公司之力主动消化困难，坚持不同项目不同对待、特殊问题特殊处理，确保项目的建设质量和投产目标。

坚持外部市场开发质量，努力提升国际公司品牌价值

为了实现公司持续发展，在保证集团公司海外工程建设需求的同时，有目标、有步骤地参与国际外部市场竞争。首先，公司坚持有利于调整公司市场结构的原则，紧跟集团公司开展海外投资；其次，公司加大市场开发力度，进入加拿大、澳大利亚、伊拉克、阿联酋市场，并重返科威特，形成了高、中、低端相结合的市场结构。

坚持共赢为纲，深度融入国际高端产业链

近年来，中油建秉承“开放包容、互利共赢”的理念，广泛开展对外合作交流。公司与壳牌、埃克森美孚、道达尔、阿布扎比国家石油公司等知名国际和国家石油公司开展战略合作，成为中国首家且唯一一家与壳牌签署设计和项目管理服务企业框架协议的公司、中国首家为埃克森美孚提供服务的工程承包商、中石油首家获得阿布扎比国家石油公司海上EPC总承包资质的公司；与福陆、派特法、德希尼布、日晖、千代田、中海油海工等知名工程公司开展合作，共同开发国际项目；与沃利、现代工程建设、中信建设、中国路桥等13家中外企业签署合作协议，深化地区及全球合作；首次参加阿布扎比ADIPEC、美国OTC、俄罗斯MIOGE等国际知名油气展会，吸引了世界各地更多企业寻求合作。

阿尔及利亚500万吨凝析油炼厂

哈萨克斯坦PKOP奇姆肯特炼厂改造工程夜景

坚持管控为要，持续增强全球资源整合能力

公司实行总分、母子混合型管控模式，力求地区公司与集团公司相结合、境外机构设置精干高效。截至目前，公司形成了拥有1200多个供应商和服务商的全球供应链体系，全球资源整合能力显著提升；拥有优秀的设计、采购、施工、开车等专业化核心团队，管理体系全面与国际接轨；技术实力和国际化管理，赢得了埃克森·美孚“World Class”(世界级)的高度赞誉。此外，公司建成的伊拉克鲁迈拉早期电站项目，组建了91人国际化管理团队，半数以上来自伊拉克、美国、英国、意大利等17个国家；在建的阿布扎比巴布油田改造项目，操作人员来自印度、巴基斯坦等6个国家。

坚持区域化、集约化战略，推动发展方式转变

在历史性市场机遇面前，公司坚持“有所为、有所不为”的经营原则，努力推动区域化、集约化战略实施：以区域化为方向，保持公司海外业务的适度集中；以集约化为手段，优化公司海外资源配置。公司坚持以EPC整合管理为核心，以加强设计、施工分包控制为重点，提升项目执行力。建立国际化项目管理体系，提高国际化运用能力；加强项目实施策划，提高整合管理能力；加强国内外采购网络建设，保障项目设备材料供应。

坚持带动国产设备材料出口，走低成本发展道路

公司确定了“扩大国内设备材料出口、降低经营成本”的思路，并采取了一些配套的措施：一是通过介绍以往项目案例、提供中国公司产品营销资料以及项目设计论证等方式，向业主推荐中国厂家；二是帮助国内供货厂家改进质量管理体系、完善产品检验计划，组织编制外文版产品说明、派人驻厂监造关键加工环节、组织出厂检验。

坚持把国内工程建设经验融入到海外项目中，形成中国快速建设特色

我国石油工程建设60多年来，从早期的油田会战到上世纪80年代推行的项目法施工，积累了丰富的建设经验。虽然在体系上与西方项目管理有较大差异，但仍然是国内企业拓展国际承包市场的宝贵财富。进入国际市场施工以来，中油建加深与国内作业单位的合作，寻求中国经验与国际惯例的融合点与融合方法，取得了一定的进展。

坚持属地化发展方向，切实履行社会责任

公司在履行海外工程建设保障职责的同时，努力提升国际化水平。国际化的一个重要内容就是属地化发展。就属地化而言，不仅要遵守当地法律、当地文化风俗，还要履行社会责任，促进当地建设与发展。其主要表现在：加大当地员工使用力度，逐步实现用工当地化；为当地企业提供分包机会，实现与当地企业的共同发展；支持当地社会公益事业，与当地政府、社区组织建立良好的关系，创造项目实施的外在和谐环境。同时，公司把“依托属地力量、用好属地资源”作为提高国际化经营水平的重要手段之一，在项目执行过程中，深度整合利用当地资源，高效保障重点工程建设。其中，土库曼东部气田以中土员工1:15的超高比例，开工不到半年便顺利实现投产。

坚持畅通外部引才和内部流动渠道，选配高素质海外工程项目人才

优化人才甄选体系，充分发挥北京高端人才、阿布扎比国际雇员招聘两大渠道优势，建设高端人才供给池，选配急需的设计专业和国际项目管理人才；利用中东区位优势，构建海外人才战略地图，不断集聚国际化人才，加大属地引进人才力度，扩大国际雇员、当地雇员招用比例，较好地实现了“就地取材”，推进了公司国际化向纵深迈进；建立了总部机关与海外项目人才“双向交流”机制、海外项目间人才余缺调剂机制，促进了人才向海外机构、高端市场、紧缺岗位的合理流动。

坚持自主创新，牢牢掌握油气地面工程技术话语权

作为首批“走出去”的工程建设企业之一，中油建始终以“代表中国石油牢牢掌握技术话语权，绝不受制于人”为己任，凭借在油气田地面工程建设领域取得的技术优势，极力推动模块化、橇装化建设模式，有力推动了公司的科技创效及科技产业化，形成了新的利润增长点。

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