传统水利水电企业在大土木背景下的改革探索

2020-01-03

四川水利 2020年3期

(中国水利水电第五工程局有限公司，成都，610066)

引信

习近平总书记在党的十九大报告中高屋建瓴地指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。高质量作为十九大提出的重大命题，更是经济全方位发展的新要求。在我国转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，叠加疫情给国内经济社会运行造成的巨大冲击，以及整个国际环境的巨大动荡，传统水利水电企业如何应对不断上升的风险挑战，加快转型升级，提升发展质量。如何咬定青山、砥砺前行，开创高质量发展的新局面。

中国水电五局提出了“五破五立”新理念，在大破大立中构建发展新生态[1]。水电五局一分局紧跟公司发展步伐，准确研判形势，抢抓内部深化改革的新机遇，以“三制两化一统筹”改革理念破冰，在推动分局内部改革中探索传统水利水电企业在大土木背景下改革发展的新思路和新举措。

笔者通过回顾水电五局一分局近几年的改革发展历程，对传统水利水电企业内部改革思路和举措进行探索和思考。

1 传统水利水电企业面临的问题

中国水电五局于1954年由水利二师整编而成，历经国民经济恢复调整、三线建设、计划经济和改革开放等多个重要阶段。在计划经济体制转入市场经济体制后，水电五局主动转变观念，努力转型，不断克服转型过程中面对的困难，积极适应市场，推进了企业不断发展，在水利水电行业中，为国家、社会贡献了优质产品，保持了良好的发展势头。随着大土木、大基建时代的来临，传统水利水电企业面临的业务形态更加多元，从单一的水利水电施工转向多元业态施工，传统水利水电施工企业管理也面临着更多新的问题和矛盾，具体表现为：

(1)施工环境从“出山”到“入城”的变化造成项目管控方式多样化。单一的水利水电施工大多地处山区，而随着多业态业务的发展，企业施工逐步走出大山进入城市，施工区域的变化对项目管控方式也提出了更高的要求，加上项目从长周期、慢节奏施工转向短平快的施工方式，单一水利水电业态下的项目管控方式已不能满足多元业态下项目管控的要求。

(2)业务结构从单一到多元的变化更加凸显出人员专业能力不足。从单一的水利水电业务结构转向市政、公路、水环境、房建等多业态业务结构，业态结构的变化对人员专业能力提出了新的要求。人员业务知识单一、复合能力不足和专业能力缺乏的问题随着业务结构的变化更加的明显。

(3)市场模式从“追逐式”到“阵地式”转变带来的市场保障不足。在单一的水利水电施工业态中，哪里有项目，施工企业就去哪里，但是随着业务形态的变化，施工企业对于市场的需求更加强烈，施工企业需要充足的市场来支撑企业的持续发展。

(4)管理方式从粗放式到精细化的转变导致人员数量不够。较之于市政、房建、公路等多元业务结构，水利水电施工中项目管控方式相对粗放。而多元业态下，精细化的项目管控方式也越发凸显出传统水利水电企业人员数量不足问题。

(5)水电行业生产模式与其他行业生产模式差异引发的资源管理模式差异。在单一的水利水电施工中，项目机构设置齐全，分工精细，但是在多元业态下，随着生产模式的转变，这种小部室的设置反而造成职能部门交叉管理，增加了资源管理上的难度。

认真分析传统水利水电企业在面对单一业态和多元业态之间存在的不同，这些不同也折射出传统水利水电企业在发展过程中面临的生产关系与生产力之间越来越突出的矛盾。比如市场营销模式改变带来的项目高风险的矛盾；项目高标准管控方式与项目执行能力偏弱之间的矛盾；企业规模扩张与项目管理能力偏弱之间的矛盾；企业转型升级发展与人员结构不合理之间的矛盾；企业生产力发展不强与职工追求幸福生活之间的矛盾。

这些在传统水利水电施工企业中普遍存在的问题和矛盾，使企业生产力发展受到阻碍，制约了企业自身的发展。

2 传统水利水电企业在大土木背景下的改革探索

认真分析传统水利水电企业转型过程中存在的这些问题，根本的症结还是在于企业机制体制的落后，现有的运行机制体制不能满足大土木背景下企业发展的需求，而医治这一症状的良方就是打破现有的、固化的水电式思维，进行体制机制改革。

改革就是解放生产力和发展生产力，对现有的机制体制进行调整，即通过生产关系的调整，真正地适应生产力的发展[2]。充分了解企业发展过程中的现状和弊端，辩证分析发展的机遇，才能深刻地认识到改革是必然的选择，才会有改革举措的探索。以中国水电五局一分局为例，前面分析了发展过程中存在的问题和矛盾，现在通过分析企业发展机遇，回答如何改革，改革成效如何的问题。

2.1 企业改革面临的机遇

(1)国家宏观经济发展和大土木建设战略为传统水利水电企业发展创造了有力的条件。中央经济工作会议明确提出坚持“稳”字当头，强调完善和强化“六稳”举措，当下我国经济正处于转型关键期，基建投资作为扩大内需的重要途径，将成为“稳增长”的关键着力点。同时国家实施的一带一路、京津冀协同发展、长江经济带发展、长江三角洲区域一体化发展等战略，撬动了规模庞大的基础设施建设市场，进一步加大了铁路、市政、水利水电、水环境、房建等多领域的投资，国内基建投资将继续维持高位，有利的宏观环境为传统水利水电企业转型，深化改革创造了有利条件[3]。

(2)一分局为中国水电五局子企业。随着公司市场规模的扩张和管理水平的有效提高，母公司市场品牌影响力不断提升，企业社会美誉度也逐年提升，为企业改革创造了良好的外围环境。

(3)在经营模式上，水电五局一分局随着项目工程数量的不断攀升，经营规模不断扩大，项目业务结构从水利水电延伸至公路、市政、房建、水环境等多个建设领域，新业态业务结构逐步凸显，经营模式逐步涉及DB、PPP、EPC等多方面，区域项目群逐步成型，内部改革条件成熟。

2.2 改革举措的探索和尝试

2.2.1 “三制两化一统筹”改革思路

综合分析水电五局一分局现阶段发展面临的问题和发展机遇，一分局提出“三制两化一统筹”的内部改革理念，并在此理念的引领下，逐步探索建立适合分局新阶段高质量发展的机制体制。“三制”即大部制、中心制、区域制；“两化”即专业化、信息化；“一统筹”则为全面统筹建立适合体制运行的机制制度，确保“三制”“两化”举措落地。大部制、中心制、区域制是破解发展难题的方法，是为了大力度解放生产力；信息化、专业化是支撑发展的手段，是为了高质量提升生产力；一统筹则是确保“三制”和“两化”落地的中枢，这是一个密不可分又互相融合的发展体系。

2.2.2 深度推进大部制改革，提升集约化、扁平化管理水平和能力

大部制改革的核心是转变部门职能，通过对现有部门机构的整合，改变传统水利水电企业中部门设置繁多、分工精细、职能交叉的现象，通过减少部门设置的数量，强化业务部门之间协同作用，减少各部门之间因沟通不畅、信息受阻造成的资源内耗，使企业的内部运作更有效率，更能充分发挥企业在市场化发展过程中创效的能力。在具体的实施操作中，按照集约化的原则，对原先传统水利水电企业中“小部制”的机构设置进行调整，由原先的“窄职能、多机构”向“大职能、宽领域、少机构”转变，强化部门管理效能。以水电五局一分局为例，率先进行项目部门机构改革，将项目原先的“九部一室”精简为技经管理部、项目生产管理部、安全环保部、党群综合部“四大部室”。对部门岗位流程进行重新梳理、界定，形成“四大部室”工作新流程。同时对分局本部进行机构重构，形成分局本部与项目部目标一体、考核一体、机制一体的工作机制，逐步探索将分局总部、项目部两级管理组织体系向网状结构、扁平化组织转变，形成平台化的管理。即在平台化管理的层级上，分局本部、项目部对出现的任务自动协同，多业务部门一体化推动，形成共议、共决、共推的工作方式，实现管理效能的最大化。

2.2.3 深度推进中心制改革，加大对专业资源的整合和运用，进一步回收责任权限

在多元业态下，项目管理方式更加集约、高效，较之于传统水利水电企业粗放型管理，多元业态对人的专业能力、团队的专业性要求更高。深度推进中心制改革，就是通过对现有专业资源的整合和运用，组建专业化团队，充分发挥中心专业管理效能。通过强化专业优势，逐步探索传统水利水电企业专业优势从提供施工生产服务向提供产业技术支持、知识咨询的服务转变，实现传统水利水电企业产业链从末端、中端到高端的不断更新升级。以水电五局一分局为例，原先各类专业人员、财务人员、经营商务人员受到项目条件的限制，分布零散。一方面不能充分发挥人员聚合力；另一方面，造成现有的人力资源数量远不能满足项目需求。通过财务中心、人力资源中心、技经中心的组建，不但实现了各类紧缺专业人力资源的整合，让现有人力资源的优势得到了最大发挥，还使专业效能作用发挥更加明显。从项目管控上来说，中心制工作举措的推进，让管理的链条更加完整，有效地避免了原先因部门职能划分造成的管理活动链条缺失等问题。在事务的处理上，形成了管理活动从前期策划到过程中纠偏再到结果评价的全链条监控，责任权限归集更加集中、清晰。

2.2.4 深度推进区域制，实现区域双营一体化发展，以区域大共享带动大发展

区域双营一体化发展即区域生产经营与区域市场营销一体化发展。在传统水利水电施工项目建设中，市场模式为哪里有项目，施工企业就去哪里，受水利水电行业特点影响，人员品牌意识不强，合作企业不强，项目营销意识不足。随着多元业务结构的发展，项目市场模式逐步转变，企业对于市场的需求更加强烈，想要获得企业长足的发展，就必须要有充足的市场来保障发展。深度推进区域制，即进一步深耕区域市场，形成区域在建和市场的深度融合，通过区域资源的共享，实现区域项目生产经营效益最大化，强化企业履约能力，以强履约扩大企业品牌，确保企业在区域发展中扎下根、扎牢根，逐步实现属地化发展。以水电五局一分局为例，三区一域的市场布局已经形成，区域项目群已经成型并良性运行，区域内业务结构也逐步从水利水电工程扩展到市政工程、公路工程、水环境工程等多业务。实现双营一体化发展，就必须围绕“四区五元两径多措”市场开发总思路，做稳、做开、做实区域市场，进一步打破区域内项目之间的壁垒，对区域内资源进行统一调配，互促共进，从机制体制上打造“片区协同、机制联动、资源共享”格局，更大力度放大区域管理效能。同时，强化品牌意识、营销意识，在干好一个项目的同时，带动更多的项目落地，强化项目生产经营与市场营销之间的关系，以做好项目生产经营来扩大企业品牌影响力，以企业品牌影响力带动市场营销进一步发展，形成区域生产经营与区域市场营销互相补位、互相影响的良好循环。

2.2.5 深度推进专业化，坚持专业领先，做好做强专业化发展，确保整体效益最大化和发展最优化

面对多元业态结构，我们必须明白，专业化发展是企业生存的基础，也是多元化经营的基础，而最终的目的是通过将有限的资源、精力集中在一起，立足主业，发展核心专长，深度开发市场，实现企业更大发展。而实施专业化发展战略，专业化人才的培养和使用是关键。而这个专业化人才队伍不单单包含工程技术、施工管理人员，还应该包含支撑企业大发展需要的人力资源、财务、营销、市场开发、党群、行政等各方高素质复合型、开拓型人才，应该包含技能人才团队、管理人员团队、项目经理团队、总工程师等多个高质量专业团队。这是专业化发展的核心。以水电五局一分局为例，在发展过程中始终立足抽水蓄能这个王牌业务，积极拓展在市政、高速公路、水环境、房建等五元业务结构上的深度发展，实现多业务的发展，确保分局成效最大化。在专业化人才队伍建设上，以“去行政化强专业化”为思路，从分局整体布局，着力打造适应分局新阶段发展的、具有强专业能力的、满足分局全方位发展的专业化人才队伍，逐步推进分局从单一的提供施工生产到提供生产、管理、技术咨询服务等多元业务的转型升级，不断实现分局向高端产业发展，提升分局经营管理水平。

2.2.6 深度推进信息化，以信息化推动企业可持续发展，实现信息化发展和企业发展深度融合

信息化是工作手段的创新，是支撑三制改革举措是否能够落地的关键。面对多元业态带来的生产模式、资源模式、管理模式的变化，坚定地推进信息化，以信息化的手段助推项目生产管控方式重大变革，提升管理效能，是信息化工作的最终落脚点。面对5G时代的到来，传统水利水电企业要始终坚持实施互联网+工程项目管理战略，坚持走信息化强企的道路，实现项目管控方式从传统的“常驻式”到“远程化”的管理，更要提前谋划，建立5G项目示范点，研发实用有效的信息化产品，切实做到信息化与项目施工管控、智能办公、资源共享、业务指导融合，逐步实现传统水利水电企业信息化由运维支撑型向产品输出型转变，放大信息化应用价值。

2.2.7 在“三制两化”举措的推进过程中，全面统筹建立完善机制运行的体系制度，充分挖掘制度潜力、发挥制度优势，推动企业管理从“制”到“治”的转变，切实把制度优势更好地转化为企业治理效能，激发机制活力，这是“一统筹”的核心落脚点。

对水电五局一分局过去三年发展成果进行分析，通过三制两化改革举措的推行，一分局改革成效凸显，发展后劲十足，发展活力得到了充分释放，员工潜力得到深度激发，分局生产力得到了大幅提升。这也充分说明传统水利水电企业在大土木背景下坚持深化内部改革的思路和道路是正确的，传统的水利水电企业员工完全具备适应改革发展、承担改革发展的能力和素质。