宁夏M公司员工激励问题研究

■ 白云杰（宁夏大学新华学院）

一、引言

随着经济的迅速发展，越来越多的人开始看好并且从事建筑行业。同时，在知识经济时代，员工成为企业赢得竞争优势的关键所在，如何调动员工的工作积极性，提高他们的工作质量，留住专业人才，增强企业核心竞争力，已成为当前不可忽视的重要课题[1]。因此有效的激发员工的积极性、主动性和创造性成为企业在发展过程中需要考虑的重要问题[2]。目前很多企业都将一些知名企业的激励制度生搬硬套，没有结合企业的具体情况，从而使得激励效果不佳，同时给企业带来较大的经济负担。另外，公司也没有一个较好的激励制度，这就使得员工不能充分发挥其主观能动性，为企业创造相应的价值，最终企业也终会被市场所淘汰。本文欲对建筑企业员工的激励问题加以研究，以M公司为例，分析中小建筑企业人力资源的特点，然后根据M公司中员工激励现状，进一步分析中小建筑企业中员工激励存在的问题，最后针对问题提出加强员工满意度，提升员工工作积极性的应对措施。使中小建筑企业的管理人员能够知人善任，用好人才，同时注重对员工的内外报酬激励，最终促进企业的发展，能够在市场大潮中取得竞争优势。

二、M公司员工激励现状

1.M公司基本情况

M公司是宁夏第一家从事公路工程监理咨询服务的机构，正式成立于1999年。公司作为宁夏公路学会下属的实体机构，在区交通运输厅领导下，按国营企业进行经营管理，是一个集公路工程勘察设计、咨询、监理、试验检测于一体的现代化、专业化的公司。截至2014年，该公司十年期间累计完成三、四级公路勘测设计项目227个，里程3600公里，监理项目129个，里程4000公里，几乎遍及宁夏所有市县，为宁夏地方公路建设和经济发展做出了积极贡献。组成该公司监理部门的组织结构如图1所示：

（1）M公司总监和监理的薪酬体系(以监理室为例)

公司总监和监理的工资组成部分主要有基本工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资、和福利几部分组成。公司的薪酬结构如图2所示：

图2 M公司的薪酬结构

（2）员工的年龄构成

运用访谈法了解，到2017年末为止，公司中，年龄在25-30岁、31-35岁、36-40岁、41-45岁、46-50岁、51岁以上的员工分别占员工总数的20.28%、30.68%、27.32%、9.13%、4.34%、8.23%。年龄构成基本合理。从图3中可以看出，员工的年龄主要集中在25-40岁之间。因此，在选择激励方式的时候，要充分考虑到这部分人的特点和需求。对于25-30岁年龄阶段的员工，他们在倾向于工作生活自由的同时又渴望晋升和进修，因此对他们的激励可以提供更多的旅游假期以及进修晋升的机会；对于30-40岁之间的员工，他们考虑更多的是家庭，因此对于这部分人的激励应该是提供住房补贴及家庭教育等的福利激励。如图3所示M公司员工年龄构成。

图3 M公司员工年龄构成图

（3）员工学历构成

M公司本科生人数，大专生人数，中专生人数，高中及以下学历人数分别占员工总数的20%、50%、23.33%、6.67%。与理想模式相比，员工的受教育水平从总体上是较高的。对于本科生来说，他们更倾向于得到上级的认可，因此对于这部分人的激励，应该加强上下级的沟通，完善员工的晋升制度；对于大专生来说，他们更渴望公平，因此对于这部分人来说，提供公平有效的薪酬体系是对他们最好的激励方式。如下图4所示：员工学历构成。

图4 M公司员工学历构成图

（4）员工的职称构成

M公司有高级职称的人数，中级职称的人数，初级职称的人数和没有职称的人数分别占总人数的5%、30%、33%、32%。如下图所示，从中我们可以知道拥有中级职称和初级职称以及没有职称的人数基本上是相同的，对于这部分人采用物质激励方式应该是相同的，即采用晋升，薪酬等方式。

2.M公司员工激励现状

M公司目前的激励方式侧重于货币激励，忽视非货币激励。具体采取的方式如下：

(1)货币激励

目前，M公司对员工的货币激励主要体现在以下几个方面：

①奖金激励。设立“优秀员工奖”。奖金是根据员工工作、项目等完成情况的好坏以及周内工作时间外加班时间长短来定的。但是，奖金的激励效果呈现短期性且不稳定。M公司主要是针对员工某阶段的绩效考核成绩优异进行的个人奖励。

②提供国家法定福利。福利是能够留得住人的，对员工的忠诚性有着较大的影响，公司为员工提供了“四险"和住房公积金。

③其他物质奖赏。除了货币性的工资和奖金外，在公司的年会上，管理者还会以比赛和抽奖的方式进行激励，如有剃须刀，洗发水、电磁炉，食用油等奖品。

(2)非货币激励

M公司对员工的非货币激励主要体现在以下几个方面：

①目标激励，目标激励是通过给员工树立工作目标，同时为其配置师傅，共同完成公司分配目标，对其成就予以肯定，以此获得培训机会。

②成就激励，为员工考取不同种类、不同级别的证书给予不同程度的奖赏，从而促使振奋精神、积极进取。

三、改善M公司员工激励的对策建议

根据前文所述中小型建筑企业员工激励对策并结合M公司实际情况，设定员工激励措施如下：

1.实行林肯计划

“林肯计划”强调满足职工要求别人承认其技能的需要，激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认，所以要求员工最充分地发挥他们的技能，然后以“奖金”来酬谢员工对企业的贡献。因此，建议M公司可采用“林肯计划”，对员工进行技能方面的认可，以此使员工获得来自工作本身的成就感与满足感。

2.实行多种激励方式

（1）情感激励

情感激励要求企业更加重视员工的精神层面的需求，给予人才家庭式的情感抚慰。因此M公司应该更加重视对员工的情感激励，与员工建立信任并给予足够的尊重。和公司员工构建利益共同体，构建亲情的情感状态。

（2）培训激励

培训激励的最主要的特征就是企业通过对人才提供培训的机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高的创造力。M公司应该根据不同员工特点制定不同的员工培训方案。并且根据培训的效果还对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，使其能够发挥所长，对公司进行回报。

3.制定完善的绩效考核制度

首先，M公司应在公司总体战略的指导下，明确考核目的。考虑绩效考核是针对员工的工作表现予以评价，还是作为员工提薪、晋升的依据或者是为了帮助员工取得进步等。其次要根据企业自身情况及岗位性质，做好工作分析，进而设计科学的绩效考核指标。同时明确考核标准，不能以考核人员主观下结论，保证考核结果的公平性。

4.保障晋升渠道的多样性

M公司应该完善员工晋升渠道，鼓励员工提升自身素质。针对晋升渠道单一、晋升的标准不规范等问题，企业要制定好晋升制度，将技术晋升渠道列为重点，鼓励员工通过技术晋升实现职业生涯。将技术晋升与薪酬、职称、福利等挂钩，同时开发其他晋升渠道以满足员工需求。

四、结束语

在经济快速发展的今天，有效的激励措施，能够提高员工积极性主动性，同时增强企业凝聚力。对于中小型建筑企业来讲，一流的员工、知识、资源和管理是企业得以发展的核心竞争力。因此，必须要采用林肯计划、多种激励方式、完善的绩效考核、多种晋升渠道对员工实施激励。同时，结合企业自身情况和特点，充分利用现有的理论和实践经验，建立一套属于自己的激励机制，能够提升M公司的人力资源管理的有效性，发挥其战略作用，最终实现中小建筑企业的健康长远发展。