CG公司人才队伍建设规划研究

2020-01-02杨敏中国水利水电第七工程局有限公司

营销界 2019年39期

关键词：人才队伍人才人员

■ 杨敏（中国水利水电第七工程局有限公司）

一、公司人才队伍现状及问题

（一）公司人才队伍现状

截止2018年底，公司现有职工237人（公司机关25人，项目部212人）。其中男职工203人，占比85.65%，女职工34人，占比14.35%；30岁以上109人，占比46%，30岁以下128人，占比54%。

现有人员中最高学历本科及以上156人，大专学历39人，中专及以下42人；具有高级及以上职称18人，中级职称26人，初级职称及以下142人；一级建造师10人次，二级建造师18人次，注册安全工程师2人。

（二）存在的主要问题

1.各专业人员质量与产业市场发展需求有差距

公司各类专业管理整体质量不高，高级职称占比7.59%，一级注册建造师占比4.22%，专业水平参差不齐；从业年限占比不合理，中间层断档，各专业业务熟练、有丰富经验的人员较少，高素质、精通盾构施工领域的各专业管理人才极为短缺，限制了公司项目的履约和赢利水平，难以满足产业市场发展需求。

2.各专业人员结构与公司城市轨道交通业务发展不匹配

公司除少量外聘人员外，各专业管理人才队伍由于长期专注于传统水利水电施工产业，业务结构单一，专业知识面较为狭窄，城市轨道交通业务的专业管理人员偏少，拥有战略思维、风险决策、驾驭全局能力的高端管理人才匮乏，人才结构和业务布局不尽匹配，难以应对资源配置市场化产业竞争环境。

3.各专业管理人才工作机制不够完善

公司缺乏对各专业管理人才的科学培养、选拔、评价机制；人才考核评价科学化程度不高，激励、考核评价体系不完善；有利于人才成长和发挥作用的环境尚未全面形成，人才培养、引进、使用的机制还不够完善，人才流失现象突出；人才体系建设滞后，信息化、系统化建设不完善，未形成系统的人才队伍数据库，没有建立完善的后备人才队伍建设体系。

二、公司人才队伍建设规划的基本原则和总体目标

（一）基本原则

在加快公司各专业管理人才队伍的过程中，必须坚持以下几项基本原则：

1.公司人才队伍建设坚持满足公司战略发展要求的基本原则

公司坚持人才队伍建设满足公司发展战略要求，以公司“122457”发展战略为导向，重点培养、引进和使用城市轨道交通业务、非城市轨道交通业务等急需的专业化人才，适量培养、引进和打造市政、公路、铁路等产业链扩展后需要的专业人才和专业团队。

2.公司人才队伍建设坚持准入机制原则

为满足公司发展战略要求，公司对进入各专业管理系统人员的学历、专业和专业经历等设立准入机制，原则上主要招录具有本科及以上学历、土木工程、安全、机械电气、地质工程等相关专业人员。专业对口的新员工原则上必须在基层一线对口部门实践锻炼至少半年；其他相关专业人员转岗从事专业工作必须具备1年以上基层专业工作经验，并必须经转岗培训进入；对目前在职但未完全满足相关岗位职责要求的各专业人员，应尽快安排继续教育和转岗培训，没有上述工作经历的各专业人员原则不得提拔重用。对各专业管理人员采取以培养为主、挖掘为辅、引进为补充的人才建设方式，重点培养理论功底扎实、实践经验丰富、工作业绩突出的高级专业人才。

3.公司人才队伍建设坚持递次培养、注重长效机制的基本原则

遵行“长期开发、重点培养”的人才培养策略，采取多渠道的培养方式，努力提高现有人才的学历层次、职称及执业资格持证比例，培养和造就一大批中高级管理人才，大力培养具有发展潜力的年轻人才，储备后续专业人才资源，增强公司发展后劲。

4.公司人才队伍建设坚持不断创新选人用人机制的基本原则

坚持以用为本的原则，围绕用好和用活人才，创新人才发展理念，制定公司各专业管理人才发展的相关政策，建立健全公司各专业人才开发体系和运行机制，完善和优化用人机制，以市场需求配置人才，以市场机制开发人才，建立各专业人才资源库，实行人才动态管理，促进优秀人才脱颖而出。

（二）目标任务

1.总体目标

公司通过对人才队伍的建设，实现人才规模、人才素质与公司发展相适应，人才结构、人才布局与产业结构调整、转变发展方式相协调，人才效能与公司效益同步提高。通过建立健全各专业管理人才的培养机制、选拔机制、激励机制和评价机制，优化人才成长的环境，充实公司急需的城市轨道交通业务、非城市轨道交通业务、公路、市政、铁路等领域各专业管理人才，改善各专业管理人才队伍的知识、专业和能力结构，实现各专业管理人才队伍整体素质的明显提高。

2.具体目标

（1）以提高可持续发展能力为核心，培养造就一支同时满足5个较大规模项目运营、总量控制在300人左右的职业化、专业化管理人才队伍，并保持各专业管理从业人员总量合理增长，基本满足公司战略发展需要。具体到2021年，经营管理、安全质量、设备物资和综合行政管理人员数量分别占员工总数比例10%，工程技术人员数量占员工总数比例35%，工程施工（现场管理）人员数量占员工总数比例25%。

（2）人才队伍结构进一步优化，高级人才和城市轨道交通业务、非城市轨道交通业务、公路、市政、铁路等急需紧缺的各专业中级人才得到有效补充。致力培养不低于本专业总人数12%且逐年递增的公司各专业高级管理人才，作为公司各专业带头人引领公司范围内各专业管理工作；培养不低于本专业总人数25%且逐年递增的公司各专业中级管理人才作为公司各项目各专业管理中坚力量；培养一大批业务熟练的基层管理人员来保证和提高项目各专业基础工作质量。

（3）围绕公司城市轨道交通业务发展方向，推进各专业人才素质大幅度提高，从业人员中具有大专以上学历由现在的76.92%提高到90%以上；从业人员中、高级技术职称人员占比由现在的10.97%、7.59%提高到15%、10%以上；取得各类职（执）业资格的人员比例由现在的11.81%提高到15%以上。

（4）根据公司城市轨道交通业务专业公司的发展战略定位，公司结合自身业务特点，培养、引进和打造适应市场化机制的各专业管理人才队伍，建设面向公司发展战略，满足公司获取未来竞争优势的人才梯队。

三、解决办法和具体措施

（一）大力开展人才教育培训

一是根据公司各专业人才需要，制定切实可行和有针对性的培养计划，大力开展职业教育培训工作，通过内培或外培，结合公司的发展战略、经营模式、营销目标及价值观对不同层级各专业管理者具备的知识、能力和水平的培养，使人才培养和公司对人才需求相匹配，使人才能力和人才队伍素质的现状相适应。

二是严格认真执行公司导师带徒制度，分层次做好导师的选拔和徒弟的选配，重点做好有学历、持证情况好的专业管理人员的导师选拔工作，在注重岗位实践锻炼及自主培养的基础上，通过有经验的导师言传身教全方位提升各专业管理人员的能力，尽快解决有学历无经历的尴尬境地，促进其尽快成长成才。各专业管理人员应做好自身的职业规划，围绕岗位加强学习，努力提升自身的业务能力和综合素质，高度关注职称评定、执业资格持证等相关要求。

表1 2019-2021年公司各专业人员概况表

表2 公司各专业管理执业资格、职称培养目标

三是要突出培养的重点，加强各专业管理人才梯队建设，有重点、分层次的为公司提供持续、优质的人才供应。重点培养和造就各专业领域的高级人才，打造培养城市轨道交通业务各专业中级管理人才，培养熟悉城市轨道交通业务的各专业一般管理人员，造就一批有梯次、高素质、高水平的各专业管理团队。

四是借助信息化手段，搭建形式各样的学习交流平台，传播公司发展战略理念和公司文化，邀请公司内部专业人员进行专业知识的讲授、探讨和交流，构建起直达项目的沟通桥梁，达到相互启发，共同提高的目的。

在高职院校中所开展的教学就是要围绕将学生培养成为技术应用型人才来进行，以此来实现现代化建设与发展的目标。只有认识到高职院校教学管理的重要性，才能将科学发展看作是改革中的重点。所以在教学中就要从高职院校教育特点上出发，做好科学的创新工作。在传统的教学中，学生主动从事基础性的技术类型工作，但是从今天的就业发展趋势来讲，对高级技术人才的要求不断增强，所以在高职院校中就要从培养目标上入手，做好调整与完善工作，在满足市场发展需求的同时来实现教育的目标。在高职院校中就要从展现学生特点上入手，锻炼学生的实践操作能力，在关注学生学习特点的同时来实现教育发展的目标[2]。

（二）创新各专业人才选拔任用机制

建立健全公开、竞争、择优的各专业管理人才队伍的进出、选用制度，达到提高人才质量、调动人才积极性、促使人才脱颖而出的目的。

一是进一步推动各专业管理系统专业带头人评聘，专业评选出不同层级的专业带头人，并赋予相应的权利和责任，享受相应的政治待遇和经济待遇，拓宽人才成长通道，有利于集成优秀的专业管理人才队伍，激发工作激情、稳定人才队伍。

二是要扩大选人用人视野，面对公司业务及战略发展，一方面通过公开招聘大胆引进吸收社会上优秀的各专业人才，提高市场化选聘人才的质量和效率。另一方面可以针对有关专业管理的重大课题或专题，引进相关专业的咨询团队，充分发挥社会高端人才、专业化人才的作用，也可以解决人才短缺的困境。

（三）建立人才长效发展机制

一是建立考核评价制度，完善管理体系建设。首先是建立考核评价制度，根据不同层级人员的岗位目标和职责设立考核指标，定期检查指标完成情况，加强考核执行过程中的管理，强化考核结果的运用，坚持业绩考核与薪酬待遇、晋升提拔、评先评优奖励等挂钩；对考核结果达不到目标要求的，可以转岗培训或不予聘任。其次在保持公司或项目专业管理工作连续性的前提下，适度进行本专业管理人才内部交流，可在公司和项目部之间、项目与项目之间、施工现场和后方管理之间进行交流，培养复合型人才。

二是坚持各专业管理系统人员进出准入管理，强化职称和执业资格持证。各专业管理人员的进出，应事先给公司主管部门呈递报告并征得同意后，报公司批准，建立人员能进能出的机制。公司机关、各项目各专业管理主要负责人必须有相应的工作经历、职称或执业资格，其职务的任免、调整，须征求公司主管部门意见。公司各部门和项目各专业负责人、项目部门负责人必须具备中级以上职称或相应执业资格，对已在岗未取得相应职称或执业资格人员应于2021年12月底前拿到相应的职称或执业资格，否则进行岗位调整；对后续将提拔到上述岗位且未取得相应职称和执业资的人员，必须与公司签订取证承诺书，对逾期未取证的人员，调离提拔岗位，形成倒逼机制，促成有经历（能力）无资历（学历和持证）人员尽快成长。

三是加强各专业后备人才培养。选拔一批30岁左右、本科及以上学历、思想素质好的后备人员，建立后备人才库并进行重点跟踪、培养，实施动态管理，形成较全面的、动态的数据库，为各专业管理储备人才。

（四）完善激励约束机制

建立健全激励约束措施，加大激励力度，优化成长环境，是调动各专业管理人员的积极性，最大限度的激发优秀人才的进取精神和工作激情的关键。项目部是各专业管理人才成长的摇篮，公司将各专业管理人才培养的考核评价纳入各项目业绩考核体系，各项目也应将人才队伍培训纳入项目的业绩考核体系，作为激励计划的一部分与年终责任制挂钩，层层传递人才培养压力。

一是构建人才成长、交流的平台，注重选拔综合素质好的各专业管理人才到艰苦项目、经营困难的项目担当重任，磨练其意志，提高其解决实际问题的水平和能力。公司各专业管理部门定期或不定期的组织相关业务的经验交流、现场观摩、问题剖析，营造学习业务、钻研业务、不断进取的氛围和环境，促进人才的更快成长和进步。

二是定期组织开展各专业的评优评先活动，对优秀人才和作出重要贡献的人才，要敢于破格晋升或提拔重用，给予适当的政治待遇和经济待遇，使人才拥有事业上的成就感。

三是探索优秀人才的中长期激励和具有个性化激励的途径和方式。对高素质复合型人才、专家型人才或有特殊、重大贡献的人才，可以根据优秀人才的不同需求，采取个性化的激励方式，有效的激发他们不断开拓进取，追求卓越的激情。

四是关心工作生活，留住人才。要树立“以人为本、关爱员工”的理念，在思想、工作、生活上主动关心他们，经常与他们沟通交流，并帮助其解决困难，真正让他们感觉到工作生活环境的舒心满意，感受到组织的关怀和温暖。