上海某出版集团物流中心库存管理剖析

彭宏春

（上海市现代流通学校，上海 200444）

1 引言

图书物流是一个迅速崛起的新兴行业，笔者通过实地调研发现，上海某出版集团物流中心经过长期的发展和改革，尽管在业绩上已取得了显著的成果，但该物流中心在库存管理方面仍存有不足。对于一家现代化物流中心来说库存管理起到至关重要的作用，直接影响物流中心的工作效率，只有在抓生产的同时高度关注与完善库存管理，才能使该中心业绩上升到一个新的高度。

该中心是由某出版集团十四家出版社仓库、上海出版物资公司组并而成，其引进尖端的物流管理科技、工艺，运用信息化、电子化、网络化的高科技设备，达到“正确”、“快速”、“准时”、“节省成本”的服务目标，为各出版社、发行商提供高效率、低成本的出版品物流服务，是一家机械化水平和现代化水平很高的物流企业。

物流中心占地120亩，年吞吐规模将达到100亿码洋。整个物流中心包括新书区、流利架区、缓动品区三个储存拣货区域，可容纳图书近10万个品种；设有3万多个储位的无人管控立库，全自动分拣机每小时可分拣6 000册图书；作业区域的流水线总长超过2km，将分、拣、进、出等工作连成一体，大大提高了机械化与自动化的程度。

2 物流中心库存管理现状

该中心自成立以来，随着库存的不断扩大、品种数不断的增加，特别是一些品种如《牛津英语》等，库存近1 660万码洋，每学期因教材的改革等因素要沉淀许多品种和数量，《第一学辅》库存也占1 025万码洋。这些过时的滞销书占了将近一半的库存，因此储位紧缺的矛盾日益突出。虽然公司千方百计挖潜力、调整储位，但也难以招架如此庞大的数量，库存管理存在的问题日益突出。

过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。随着ERP、SCM的普及，库存管理也已被放在了物流综合业务系统的中心位置上，现代物流的目标是降低成本、提高服务水平。众所周知，合理的库存能降低成本，改善客户服务，所以库存管理的好坏直接影响到现代物流目标的实现，为此，应改变传统库存管理的做法，对库存管理在现代物流中的应有状态进行重新认识。当前，日益加快的经济全球化和市场一体化，全面形成的买方市场，促使现代物流企业以降低成本和提高服务质量为经营手段，物流的使命就是尽可能高效地根据客户的需要和要求向客户提供产品和服务，因此物流企业的经营目的就是追求顾客满意，库存管理的最终目的也为此服务，即为顾客提供满意的服务(CS)和提高库存效率。把这种经营理念用于库存管理的话，就要求企业在削减库存的同时，最大限度的控制脱销率。然而单纯地看，这两者是对立的。因为提高CS，就需要及时地向顾客提供满意的产品，减少脱销率；而提高库存效率，则要通过节约仓库费用，提高仓库内的作业效率，杜绝滞销商品等。能否同时实现这两个互相矛盾的目标，成为物流企业在激烈竞争中能否生存下去的关键，也是目前难以解决的问题。

3 物流中心库存管理中存在的问题及原因分析

上海某出版集团物流中心引进了先进的计算机库存管理系统，从出版品的制造、入库、储存、拣货、加工、出货、退货到结账，完全按照物流的规划进行控制、检查，并且能够实时提供市场销售信息的反馈。它是由台湾著名软件公司根据物流公司的实际情况量身订制，并有一套比较完善的操作流程配合，从进货、发货到退货都有完整的流程，这些具体的工作由生产管理组、收发组、拣货组、打包组、仓储管理组、退货组、运输组各部门协调完成，简单而有效率，其中又以生产管理组作为信息控制中心来协调各组的工作。即使如此，由于该中心推出物流二期项目的磨合时间较短，尤其在库存管理上仍然存在很多问题。

3.1 该中心库存管理中存在的问题

（1）滞销书不断增加。虽然物流中心二期工程使得仓库的存储量大大增加，但是由于新并入的7家出版社以及时间积累所产生的滞销书也越来越多，虽然相对量同比是下降的，但绝对量还是增长很快。库存压力巨大。

随着库存的不断扩大及品种数的增加，特别是一些品种如《牛津英语》等，库存近1 660万码洋，每学期要沉淀许多品种和数量，《第一学辅》库存也占1 025万码洋，因此储位紧缺的矛盾日益突出。虽然该公司千方百计挖潜力、调整库位，但也难以招架如此庞大的数量，特别是滞销书如何及时处理，方便新的大批进库图书流转，成为迫切需要解决的问题。库存问题制约着公司未来的业务发展。

（2）退货量增大。物流中心搬到新的工业园区之后，硬件和软件上的提升使得发货量大大的提高了，但是同时退货量也比以前增加了很多，退货回来的书并不是马上就可以再一次发货，而是需要经历退货入库和上架的过程，这样一来导致退货的书也占据了本已紧张的库存。而且退货也是产生滞销书的主要来源之一。

（3）员工素质的差异。由于该企业前期在招收员工的时候并不十分注重学历，员工只需要会打包、会分得清不同的书就可以了，因此员工的素质普遍比较低，低学历员工占据了较大比例。而公司作为国内最成功的现代出版物流公司具有机械化和电脑组成的生产线，两者的差异性实在太大。

（4）操作流程方面的问题。经过实地调研，该物流中心在日常操作中存在以下主要问题：

①大量区储位有限，发货量大时造成小量区压力过大，有时一家客户在小量区需要100多个流转箱，进度受到影响。

②大批量的畅销书、词典类图书需单独设立区域，使堆放规范，配发更快速。

③需扩大小量区储位和存量，减少补货的频率，节省劳力、提高效率。

④发货规模大了以后，一个合流点是远远不够的，应增设合流点或按区域合流。

⑤由于各社图书存放储位分散，造成盘点困难，需改进。

⑥书卡资料里取消版印次限制，同一版同一定价是否能取消印次是需要解决的问题。

（5）软件系统方面的问题。在软件系统方面也存在一些问题，主要有以下方面：

①系统报表功能不强，报表格式化不强，不能根据实际需要来定制报表。

②日结功能不能正常使用，造成日后无法查询每日库存明细资料。

③系统修改库存的不准确性及对操作失误的防范能力差，经常造成库存差错。

④接口资料转档，缺少指定转出功能，对已转出的资料无法再次转出。

⑤对于许多客户提出的每包中明细清单现行系统无法实现。

⑥进货图书系统自动指派储位时，同一品项的图书无法相应集中，影响快速补货、盘点。

⑦每天总有流转箱流错道，特别是流道上箱子多，如一箱接连一箱，流入道时可能要流错，虽然采用了一些补救方法，但问题依然没有解决，造成劳动力浪费，影响工作进度。

⑧单一品种截单时最好不要合流，只在一个区域打包出货。

⑨系统没有插单功能，在拣货工作指派后，只能按顺序拣货或手动拣货。

（6）硬件方面的问题。配套的硬件设备方面存在如下问题：

①电子标签检测功能不强，对于一个区域中出现问题的标签很难在短时间内查找出来。

②流水线流速过慢，流转箱装满书时，由于箱子过重，常造成受堵现象。由于流水线使用时间过长，造成配件老化现象，也会导致箱子受堵不动。

③打包区流水线平台(斜坡面) 流道需加长，发货量翻倍时，流入道的流转箱过多，来不及复核，靠人工搬放在地上的情况很多，另外箱子上二楼也应实现自动化。

3.2 产生问题的原因分析

通过对问题的研究和剖析，得出产生问题的原因主要有：

（1）历史原因。书店、出版社物流发展经历了几个阶段：第一是纯仓库时期，时间是20世纪90年代之前。出版社涉及不到库存问题，几乎无经营风险。许多书从印刷厂直接拉到了新华书店，出版社连库房都不必有。以前出版社只要有1 000m2的库房和几辆叉车，再雇几个临时工就足够了。第二个是批销中心时期。20世纪90年代中后期，随着出书品种增多，省店原来的仓储面积不够了，不适应销售需要，此时期纷纷成立批销中心，进行现货批发。就出版社而言，随着出书品种增多，市场变为买方市场后，出版社库房面积不够了；加上出版社有了自主发行权，销售商多元化，既有新华书店也有民营书店，订单的复本量却少了，要求出版社减配，又加大了库存；由于信息不畅，出版社对市场估计不足，盲目加印，库存加剧；实行退货后，出版社库存大大增加；再加上盗版猖獗，风险向上游转移。以上原因对出版社物流提出了新要求，许多出版社开始兴建或扩大库房面积。第三个时期，兴建现代化物流基地时期。到了20世纪90年代末至2001年，批销中心也不适应不断扩充的图书品种和快速到货、快速铺货、快速上架的市场要求了。面对数量日益庞大的图书品种及小批量订货、退货大的现状，批销中心力不从心。再加上连锁的实行，对物流发展提出了更高要求。连锁总部面对上游众多出版社和下游多家基层店，要有大型仓储面积，还要有高效的采购配送系统、高效的退货处理系统、高效的运输集散系统以及标准化和体系化的物流设备和辅材。公司成立至今有五亿多码洋的库存图书，有近两亿码洋的图书是滞销图书，仓储成本较高。但是受国有企业改制留下的老问题影响，书是国有固定资产，不能随便拿去化成纸浆。有很大一块库存堆放着1997年以前出的老书，这些书大部分已经发黄，很少有人要定。

（2）前期规划不足。该中心成立之初到现在物流二期，已经有十四家出版社（上海人民出版社、上海译文出版社、上海汉语大词典出版社、上海教育出版社、上海书店出版社、少年儿童出版社、上海科学技术出版社、上海辞书出版社、上海古籍出版社、学林出版社、上海远东出版社、上海科技教育出版社、北京世纪文景文化传播有限公司）。由于对二期的规划不足，没有预料到这些出版社的滞销书会有如此大的量，导致现在二期物流才运营了一年多就使得立库三万多个储位已经使用了两万多个，其中有一半是滞销书占用的，以这个速度增长下去，最多一年立库将被放满，到时候又将回到之前的老模式，不停进行储位调整来空出已经接近饱和的库存。

（3）出版社、发行中心、销售商之间缺乏信息沟通。

①出版社出书盲目。出版社为了完成一年的出版指标，也不调查市场的需求和反映，自顾自的关门造车。比如：前段时间最热的《中国2010年上海世博会官方导览手册》，由于起初的热销而导致无度的加印，结果到现在还有几万多本堆积在仓库里。

②发行中心信息失真，销售商对市场需求的预测错误。销售商不了解顾客的需求，一厢情愿的认为新书会受欢迎，没有任何的营销手段，结果顾客缺乏购买的欲望。由于发行中心缺少销售商的实际销售记录，达到了安全库存以下就盲目加印，导致库存积压。这就是出版社、发行中心、销售商缺乏信息沟通的后果。

（4）人才储备方面。目前该中心在专业化管理上还有待提高。库存管理的好坏，极大的影响着生产发货进度、产品交付日期，以及服务（配套）体制的具体实施。现在该中心有员工350人，大学以上文凭的只有20人左右，物流专业人才也寥寥无几，许多人是利用业余时间读电大或参加物流师等专业培训来充电的。

4 基于该中心库存管理存在问题的改进对策与建议

4.1 操作流程、软件、硬件问题的改进对策

（1）进一步优化操作流程。对于操作流程中的问题，都是在长期的工作中找出的不合理的环节，我们可以在职工中开展讨论并修改流程，把不合理的环节去掉或者更新，然后再运行修改的流程。如果能够提高效率，那么就解决了问题。反之，则继续修改直到成功为止。这些小环节的修改能够使公司的流程更加简洁，效率达到最优。

（2）及时解决软件问题。对于软件中出现的问题，由于软件是合资的台湾方提供的，在维护方面没有专人负责，因此比较被动，尽量用pcAnywhere软件来远程控制，让台湾方来修改程序，解决问题。

（3）不同硬件问题，不同解决方法。在硬件方面，有硬件损坏时，我们应当及时的准备好备件并更换，比如电子标签、流水线上的皮带、滚轴、小灯等等，还有一些在原本设计中不太合理的地方，现在是没法改动的，只能用人力来解决，希望能够通过其他方法加以改进。

4.2 加强储位管理，充分利用露天场地以提高空间利用率

组织专门的小组每天对储位加强管理，把一些快发完的书从货架上取下重新安排放入小储位，空出大的栈板来放新书。总之，尽可能把占空间小、数量少的书合并，这样就能留出大的空间来放其他的书，大大的提高了储位的利用率。

中心可以通过积极调整库位、增加临时库位、向外库转移及增加整理人手，想方设法挖掘库存潜力。

4.3 适当添置新设备，加强设备的维护保养

设备损坏、更换、维修保养费用逐年上升，针对这种情况，对于一定要购买的设备，一方面货比三家，另一方面派技术人员学技术，争取今后维修保养“自主化”，主动降低成本。另外加强员工责任心教育，实行每月一次的铲车、堆高机例行检查，定人定点保养，这样可以取得较好的效果。

4.4 建立起与零售商等各方的信息沟通渠道

通过现代化设备和建立在网络基础上的数字化管理，解决供应链各方的问题：第一是信息不畅，供货商、总部、门店不在一个平台上，而现在通过互联网整合在一起。第二是配送缓慢，而现在江西省店通过电子标签快速找书拣书，几分钟就能做好，24h之内发书。第三是退货不及时，门店退回的书，一包里可能有多家出版社的上百种书，过去人工操作慢且差错率高，现在通过自动分拣，归类迅速。第四是货款结算不同步，现在门店书有无卖掉、卖掉多少、是否退货一目了然，每天营业额按一定比例进入网上银行，实现了销售与结算同步。通过信息系统，可以随时反映货物的状态、物流的每个过程，也便于对员工工作数量和质量进行考核，发行中心还可以与各出版社实行出版、销售信息联网，与公司通过网络进行数据传递和交换。但有关滞销图书的处理，最好能仿效国外一些大型的物流出版社，两到三年不发的图书进行捐赠或当场销毁，这样可以降低仓储成本，使仓库更好的流通。

4.5 加强员工的培训和专业人才的招聘

员工的素质是企业的基础，招聘到合格的员工并不等于拥有了优秀的人才。为了使企业在竞争中始终立于不败之地，企业必须进行员工培训，开发员工的潜力，将员工造就成优秀的人才。有效的员工培训会给企业带来更大的产出甚至重新塑造整个企业。

就该中心员工现状而言，需加强内部人员的培训，鼓励他们学习文化知识，加强团队精神的培养和技能的培训，比如：学习堆高机、铲车、打包机等等设备的正确操作方法与保养方法。对于管理人员不仅仅要培训技术和文化知识，还应当提升其管理能力，比如：要定期交流管理心得，相互学习，或者听一些讲座，请外面的专家来上课等等。在物流公司中最重要的一点就是要培养出全局观，不要只盯着自己管理的一个部门，应当以整个公司的利益为前提条件。能够做到这些就能提高员工的技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使得员工能够更胜任本职工作。

至于人才储备方面，人力资源部门，应着重招聘一些相对专业的物流人才，同时可以在公司内部选一些有责任心的、积极上进、吃苦耐劳的年轻人去参加物流专业培训。专业的人员不但提高生产效率和保管效率，还能提升公司整体的管理水平，有力推动企业进一步发展。