以梯队结构和团队模式推进勘探与生产工程监督工作高质量发展

2020-01-01高振果毕国强黄伟和吴虹杨德凤

石油工业技术监督 2020年11期

高振果，毕国强，黄伟和，吴虹，杨德凤

中国石油天然气股份有限公司勘探与生产工程监督中心（北京100083）

高质量发展要求我国油气公司在绿色环保、安全生产和提质增效上履职尽责，进而保障国家能源安全。油气增储增产增效目标必须依靠千万个勘探开发工程项目的实施来具体实现，而工程监督是油气公司勘探开发工程项目现场实施的把关者，是质量、效果与效益的保障点。一支富有活力的监督队伍和富有成效的监督工作模式是推进油气公司可持续高质量发展的关键。

1 新形势对勘探与生产工程监督提出更高要求

面对居高不下的油气对外依存度，国家提出加快推进国内油气勘探开发，在增储增产增效新形势下，工程监督的需求不断加大，要求不断提高。

一是勘探开发新项目不断向深部复杂构造层系、高难度高风险地区、非常规页岩气、页岩油和致密油等新领域发展，对工程监督处理隐蔽复杂问题的技术能力要求越来越高。

二是老油区勘探开发进入“低品位、高成本”的阶段，降本增效的压力越来越大，对工程监督平衡技术与成本的综合能力提出更高要求。

三是工程技术服务快速市场化，民营施工队伍数量不断增大，属地化管理责任不断加大，对工程监督的现场管理能力要求增强。

四是勘探开发工作量激增，对监督人员数量、工作模式、响应机制和工作效率提出了新要求。

2 当前工程监督管理工作存在问题分析

近年来，工程监督已在油气勘探开发生产活动中发挥着日益重要的作用，但受制于人员数量、结构质量、后备来源、队伍活力和工作模式等方面的诸多问题，还不能有效适应和快速响应新形势新任务下勘探开发工程项目的新需求。

一是监督队伍人员数量不足。尚无法做到勘探开发工程项目监督全覆盖，部分项目存在监督缺失或越级上岗的现象。

二是监督人员有效来源匮乏。当年一刀切的重组方式，把工程技术人员划在工程服务企业，工程服务企业和油田公司间因人事隔离造成人员无法抽调流动，阻断了监督队伍最有效的来源。油田公司受人事用工总量控制，每年招进工程类毕业生数量极其有限，而监督的培养又是一个需要技术和经验累积的过程，跟不上生产需求的步伐，问题比较突出。

三是监督队伍结构和能力尚不能有效适应当前业务发展的需要。目前在岗监督结构为初级监督超过三分之二，中级监督不足三分之一，高级监督数量微不足道，基本处于缺项状态。初级监督大部分为转岗人员，现场施工经验不足，项目管理能力弱。监督队伍结构是一种典型的“小脑袋、细脖子、大肚子亚健康状态”。

四是监督工作模式效果不佳。目前监督工作模式主要为按项目派遣，基本是以散布式的单兵作战为主，监督效果依赖于监督个体作为，且因缺乏有效后端技术和管理专家团队支持，出现紧急问题时无法快速响应。

上述问题表明，现有工程监督在数量、结构和工作组织模式等方面都难于适应新形势新任务下复杂工程项目的新需求新要求。在目前人力资源总量受控的现实情况下，必须创新思维，从监督人力资源结构和工作组织模式方面寻找解决问题摆脱困境的思路方法，有效推进工程监督高质量发展。

3 工程监督队伍梯队建设发展思路

梯队可理解为组织的成员能级序列。完整有效的梯队使组织成员有序流动，不断实现能级跃迁，激发组织活力，保持组织人员接续和价值传承，增强组织整体效力，实现组织的可持续高质量发展。如果组织没有梯队，必会陷于混乱，缺乏生命力，不断衰弱，最终走向消亡。因此无论是政府、军队、企业和社会组织都十分关注组织的梯队建设。

工程监督队伍作为油气上游生产活动的重要成员，同样需要加强和完善监督梯队建设，优化队伍结构，传递价值能力，激发队伍活力。特别是在当前工程监督队伍实力偏弱的客观现实情况下，更需要精心设计，做好监督梯队建设，促进监督队伍健康快速发展壮大。梯队建设一般需要从梯队结构、成长路径、培养方式、传承制度和保障机制5 个方面开展。

3.1 梯队结构

完整的工程监督梯队结构可设为4 个层级，以A 级为统揽、B 级为领军、C 级为中坚、D 级为后备，形成两头小中间大的橄榄型健壮监督队伍结构形态。不同层级应发挥的作用和基本能力要求如下：

A 级监督：类似于军队的兵种元帅，能够统揽谋划，为实现战略目标，定案选将。A级监督能够深刻理解油气公司战略发展目标和勘探开发策略部署，总揽区域内地质特点、工程难度、HSE 风险、作业成本、施工周期、施工队伍和监督人力资源状况，制定满足勘探开发需求的甲方项目管理监督工作目标、监督方案和管理措施，保障监督工作与勘探开发策略部署一致性，促进油气公司战略发展目标的实现[1]。A级监督同时负责推选下一级监督，推进实现监督工作目标。

B 级监督：类似于军队的将军，能够带兵上阵，取得战役胜利。B级监督能够理解甲方项目管理监督工作目标和监督方案，掌握项目监督管理的程序、措施和方法；能够基于项目所处区域地质特点和工程难度风险，平衡作业成本和施工周期，优选先进经济适用的技术和相匹配的施工队伍；制定项目施工和监督总计划，分派项目监督任务，组织施工生产，管理项目进度，掌控质量安全，完成项目目标。

C级监督：类似于军队的基层军士，在战场上能攻善守，支撑每场战斗取胜。C 级监督能够理解项目监督方案，编制项目监督计划，掌握项目监督工作内容、程序和方法，完成施工项目质量、安全和生产进度监控工作，独立承担项目值班监督或巡检工作。

D级监督：类似于军队预备役士兵，能够按操典完成训练任务，不断提升战斗能力，备招进入战斗序列。D 级监督能够学习掌握专业知识、专业技术和现场施工程序、标准规范和HSE 内容，熟悉项目监督工作内容、程序、方法和资料管理，能够在上级监督的指导下完成项目值班或巡检辅助工作。

3.2 成长路径

工程监督的晋级成长路径应以能力和业绩为评价标准，采取量化考核积分制方法，以达标为限，按照值高优先的原则逐级递升。

3.3 培养方式

工程监督培养应采取室内集训与现场实践相结合的方式，分次分段开展，坚持慢工出细活，扎实推进，分段达标后再进行下一阶段的内容。培训内容按层级设计，低层级侧重于专业知识、工艺技术、标准规范和实操训练；高层级侧重于项目管理理念、思路、方案设计、管理程序和管理方法工具[2]。吐哈油田创建“四合一”专业化深度工程监督培训制度，采取专业化专题深度工程监督培训六部法，分享工作案例，把“干、学、讲、评”有机融合，开展常态化培训，沿着“专家型人才、专业化方向、专题化培养”思路，逐级培训提升工程监督业务素质。吐哈油田工程监督培养做法是一个值得学习的范例【3】。

3.4 传承制度

传承制度可设计为高级带低级、一级传一级的师带徒方式。建立制度和考核方法，辅以量化积分，在晋级升职和分配制度上给予为师者激励。

3.5 保障机制

保障机制目前比较易于实现的方法是对标靠级双序列中的技术序列，纳入人事管理，建立制度保障。A 级监督可对靠油田公司二级专家，B 级监督可对靠油田公司一级工程师，C 级监督可对靠油田公司二级工程师，D 级监督可对靠油田公司三级工程师。目前西南油气田这方面的创新实践值得借鉴推广。

目前低层级监督数量较大，中高层级监督数量严重不足，严重制约了监督队伍的发展，因此应着力加快推进梯队建设工作，健壮监督队伍结构，激发活力。任何组织的成长与发展都是由小到大，由弱变强。虽然目前监督队伍偏弱，但勘探开发生产活动的现实需求给监督工作足够大的发展空间，只要通过有效梯队建设，定能建立起一支专业齐全、层级完整、数量稳定、满足勘探开发生产需求的强大监督队伍。

4 工程监督队伍团队模式发展建议

团队是指为了实现目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是一种工作组织形态。团队的优势在于互补协作、形成合力、聚焦目标、高效工作。

4.1 团队模式必要性分析

工程监督工作需要采用团队模式的必要性和意义在于：一是以高层级监督带队，强弱搭配，弥补现阶段低层级监督个体能力不足的弱项；二是以高水平监督为教练，贴近辅导，促进低水平监督快速成长；三是实现监督人力资源量与质互补平衡，达到最小化人力资源配置、取得最大化工作业绩的效果；四是实现项目监督工作全覆盖；五是建立快速响应机制，迅速处理现场各种复杂风险问题；六是多专业融合，实现项目全周期穿透式管控【4】；七是增强油气公司对工程项目的主导掌控力度；八是促进油气公司与施工单位的双赢。

4.2 团队模式组建方式

工程监督团队模式可以从项目类别和管理层级两方面着手设立组建。

对于一般性工程项目采用片区总监加驻井或巡井监督的方式建立工程监督团队。驻井或巡井监督负责具体质量、安全和进度等方面的检查工作，向总监汇报工作进展和难点问题，请示处理方法，提交监督资料，同时负责辅导实习监督。总监负责对驻井或巡井监督工作计划审查、人员协调、工作检查、业务指导支持，处理解决疑难紧急问题，辅导驻井或巡井监督，进行业绩考核，并汇总上报项目资料，对该片区的总体监督效果负责。目前西南、长庆、青海、吉林等油田已采用这种模式开展现场监督工作，并在实践中不断总结完善[5-8]。

对于复杂、高风险或者特殊作业施工项目可采用总监加专业监督组成监督团队，专业监督负责各自领域的具体监督工作及倒换值班，向总监汇报工作进展和难点问题，请示处理方法，提交工作资料；总监负责项目总体管理，组织项目实施，按照项目管理的流程方法及项目承包方式对项目实施全过程监控管理。审核各专业监督工作计划，检查工作进展与效果，协调作业配合与进度控制，确保项目进展与勘探开发部署同步，推进项目对实现勘探开发目标的支撑与贡献。同样总监需对专业监督和值班监督进行业务指导支持，处理解决疑难紧急问题，辅导专业监督，考核专业监督业绩，并汇总上报项目资料，对该项目的整体监督效果负责。塔里木油田针对复杂深探井，采取钻井项目“日费管理”总监制驻井总包模式，强化钻井作业过程管理，确保风险管控和质量管理，探索当前形势下的监督新方法。

在油田公司层面设立监督工作专家支持团队，设置高级总监，由其负责规划油田公司监督工作，制定满足油田公司发展目标和勘探开发部署策略要求的监督工作总目标、总体方案和管理制度措施；搭建项目监督团队，协调人员安排与专业配合；开展技术与业务管理指导，处理疑难风险问题；汇集项目监督资料信息，编写监督年报；分析现场技术生产数据，提出技术攻关课题，提供大数据决策支持；对片区总监或项目总监进行业绩考核；对油田公司监督工作效果负责。

4.3 团队模式管理手段

为提高监督管理工作效率，应建立监督管理网络信息平台，实时掌握项目现场施工进度动态、生产数据信息、HSE 视频监控、监督派驻分布。高级总监或油田各级主管领导在网络信息平台可随时查看一线的生产情况，掌握生产动态，调整作业布署，分析技术结症，处理急难问题，预警化解风险。用现代化5G 网络技术手段实现对工程现目的高效监督管理。目前西南油气田已在网络信息平台取得显著实效，值得全面推广。

从项目类别和管理层级两方面，根据团队工作模式和工作内容的需要把监督岗位设为实习监督岗、驻井巡井监督岗、总监岗、高级总监岗。对照前述工程监督梯队结构，项目实习监督一般应具备D级监督资质；项目驻井监督或巡井监督应具有C 级及以上监督资质；片区总监或项目总监应具备B 级及以上监督资质；油田公司层面的专家级高级总监一般应为A级监督资质。

相对于单兵散布式工作模式，上述团队工作模式能够使监督工作实现从项目现场、片区到油气田公司分层管理。各岗位工作界面清晰，职责分工明确，有助于形成最佳工程监督资源配置、补弱辅强、协作聚力、高效工作的良好局面。