刘志光：非典型接班人

文 周晓

这是刘志光用自己的价值观做的一场有关财富、权力、理想和责任的试验。路还很长，但他对未来的一切都充满了期待

山东聊城，新凤祥的诞生地。

深秋的十字路口，百货大楼外的巨幅LED屏上闪现着“跳水女皇”吴敏霞的笑脸。而与吴敏霞一同出现的，是这家集团旗下的子品牌——凤祥食品的产品家族图。

距离聊城市中心30多公里处，是新凤祥的总部所在地。

2019年6月，凤祥股份董事长刘志光与吴敏霞一起，在灯光璀璨的舞台上，揭开了凤祥食品又一次高调出击的序幕。

这是新凤祥旗下的凤祥股份第一次通过签约代言人的形式出现在公众面前。刘志光特意穿上了一身定制自英国的深蓝色西装，姿态舒展。不过，当灯光照下来，他还是笑着说：“我有点紧张。”

活动结束，宾主尽欢之后，他做的第一件事是，松了松颈下的领带。

在剑桥大学求学数年，英伦文化并未改变刘志光穿衣的风格。脱下剑桥学袍十几年，他平日里最习惯的装束还是，T恤衫配牛仔裤。

尽管他已经正式就任新凤祥集团总裁整整10年。

2009年，新凤祥集团对外宣布，29岁的刘志光担任集团总裁。这一信息，被外界解读为他从董事长父亲刘学景手中“正式接班”。

这是一个并不令人意外的消息。

2005年，如今作为新凤祥支柱产业的祥光有色金属事业，刚刚创建。还在英国的刘志光，就已介入了祥光的技术引入和架构搭建工作。

回国后，他自己组建了祥光的融资团队。“对着阳谷的一片绿地，开始写融资计划书。现在想，那是特别难得的经历。”刘志光回忆说，“真是初生牛犊。”

从融资切入，到管钱管人，刘志光的路与很多中国民营企业接班人并不一样。

与在一个成熟的体系中锚定一个位置，然后熟悉产业、熟悉经营不同，刘志光的角色更像合伙人：他携着自己独有的知识储备，上来就承担了公司二次创业的核心业务职能，参与了公司的整体架构和文化设计。

刘志光接班的这10年，正值中国民营企业开始拉开第一代和第二代交接棒的帷幕。带着血统定义的先天条件和期待，这些二代企业家们用各自的方式，奋力前行。有人子承父业，也有人另起城池；有人恪守教诲，也有人叛逆成瘾。

其实，这些企业当中，真正顺利完成交接班的并不多。新凤祥刘学景、刘志光父子是其中为数不多的成功案例，因此值得被持续观察与研究。

如果说成立于1991年的新凤祥是第一代企业家刘学景摸着石头、披荆斩棘、涉水过河建立起来的新世界，那现在的新凤祥，在一定程度上，可以说是刘志光用自己的价值观，做的一场有关财富、权力、理想和责任的试验。

尽管目标清晰，但依旧有很长的路要走。刘志光也知道到目前为止，他向社会和家族所证明的是他的专业和管理能力，而想要离自己的理想更进一步，还必须打赢一场跨领域发展的战争。“这是两种不同的能力”，他说。

新凤祥大厦

这是一个以他为主角的故事，也是一个属于新凤祥的新故事。

淬火后的接棒

签约吴敏霞两个月后，刘志光收到了一封他等待已久的邮件。

美国领先的铜冶炼厂力拓肯尼科特，给祥光发出了采购订单。在这份订单中，肯尼科特确认将引进中国祥光独创的旋浮铜冶炼技术。

这是新中国铜冶炼历史上，第一次向美国输出自主创新的冶炼技术。14年前，中国的发展还需依靠外国支持，祥光就是从肯尼科特和奥图泰引进了当时最先进的“双闪”技术。而14年后，祥光“弯道超车”，完成了一次从技术引进到技术输出的闭环，反而成为“双闪”鼻祖企业在全球范围内的最佳选择。

这是一条漂亮的成长轨迹，但背后的不易只有亲历者才能懂得。

刘志光至今还记得他第一次跟矿商打交道的场景。乘坐经济舱，经过30多个小时的飞行到达智利，刘志光没顾上倒时差，就直接去了矿山。但矿商的态度既客套又坚决：欢迎参观，长单免谈。

矿山每年所出矿料数量，都是根据已有的长单提前确定下来，现货很少。即使有，也早订给了合作多年的贸易公司。如果给祥光，就意味着要挤掉老客户。何况，还是一个从养鸡行业跨界过来的新公司，没人敢冒这个险。

几十个小时的飞行，换来的是空手而归。

国际公司不认可祥光的履约能力，不相信一家刚刚成立的中国公司和他们具有相同的理念。而刘志光没有气馁，不管经历多少次铩羽而归，也一定要把合作谈成。

他反复向对方阐述祥光的价值观，因为自己曾留学国外，很熟悉国际商业规则。他愿意多花10个亿，引入“双闪”技术，就是因为它更环保，“祥光永远不会因为任何理由做一个破坏者，我们希望自己能成为有价值的建设者，能成为这个美好世界的一分子。这才是我们存在的终极意义”。

这种坦诚的态度和不懈的行为，最终打动了矿商。2007年，随着第一车皮铜精矿料驶入厂区，祥光就再没有为原料发过愁。

原料到位，冶炼炉点火，祥光的生产步入正轨，在受到媒体关注的同时，也引起了质疑。

2008年，全球金融危机，大宗商品价格暴跌，铜的价格腰斩给祥光造成了临时资金缺口。有媒体夸大事实，登出了祥光资金链断裂的消息，“如果银行不再放款，后果不堪设想”。

那是祥光第一次面对如此紧急的舆论压力。刘志光亲自给一家家媒体打电话，解释实际情况，直到遏制住传言的继续扩散。

接下来就是寻求解决问题。面对几亿元的缺口，刘志光和祥光的高管们在尝试了很多渠道和办法后，无奈道：“可能就真的无解了。”

幸好当年国家扶持政策及时出台，银行第一时间根据政策进行了放款。刘志光拿到贷款的第二天就还清了欠款，那正是还款的最后期限，祥光的商业生命得以延续。

如果那一次资金链断了，将是新凤祥“第一次违约”。“这不仅是违约的问题，这是信誉问题。作为对资金流动性要求极高的铜业来说，信誉就是生命。”刘志光强调，“更何况，这么多年，我们一直很爱惜自己的羽毛。”

也正是这次危机处理，让祥光的高管们看到了刘志光的能力和责任担当。在拿到放款之前，他常对高管们说：“我们下周可能就要断粮了。”这是对大家的尊重，“生死关头，必须相信每个人。”

金融危机过去后，2009年2月，刘志光上任祥光总经理，全面负责旗下数十亿资产。媒体把他的接棒描述为，“国内规模最大的民营铜冶炼企业阳谷祥光铜业有限公司正式聘任刘志光出任总经理，标志着这位出生于1980年的小伙子在过渡之后开始全面接盘”。

底气与智慧

经过企业危机的处理，刘志光也看到了自己的成长，“发生这么严重的事情，该睡觉的时候我能倒头就睡，没有睡不着觉的时候”。这让他觉得自己很像父亲——“在压力面前足够冷静”。

在意志和成就上逼近父亲，一度是刘志光的梦想，但他并非天生如此。

参与祥光创业的最初几年，他走过了一段难以与自己和解的日子。那段时间里，他焦躁不安，甚至打过退堂鼓，还曾与母亲一起抱头痛哭。多年以后，母亲在员工面前回忆说，“还好，都走过来了，家没散。”

2005年，25岁的刘志光开始深度参与父亲的二次创业，“我的个人成长得益于回来之后直接跟老爷子一起创造了祥光，这里面的辛酸，只有真正参与才知道”。

他给自己预设的成长轨迹因此改变：2002年本科毕业于中央财经大学国际金融专业，次年赴英国读书。他本来计划自己应该会先去投行工作几年，再考虑接班的事情，但父亲刘学景高起点进军铜冶炼行业，改变了他的选择。

当然，这样的经历也赋予了他很多“二代”接班人所没有的底气与智慧。

刘学景出生于1951年，是中国最早的一批“创业者”。他们的创业史贯穿中国整个民营经济的发展历程，成为一个时代的缩影。他们勤劳、隐忍、果敢，对商业机会具备敏锐的嗅觉，也有着迅速决断的冒险特质。

作为成功的创业者，父亲在儿子面前拥有巨大的经验优势。可以说，刘志光真正的接班之路，是从学会与父亲“博弈”开始的。

刘志光与新凤祥员工一起参加2019阳谷环湖跑

2015年，刘志光开始深度介入凤祥，专注企业的转型升级。从一家小的养殖场出发，成为鸡肉出口领域的巨头，凤祥身上处处留有时代的烙印。刚接手那会儿，刘志光觉得这是一家“作坊式的企业”，“人太多、包袱太重、战略不清晰”，距离心目中理想的现代企业“差距有点大”。

他让员工去考察华为、海尔，“你告诉我他们的标准是什么”。他把祥光的骨干团队调来支援凤祥，“好东西，能‘拿来’的，咱马上‘拿来’，不能的，咱也知道差距在哪里”。

凤祥所在的阳谷县地处鲁西南，难以吸引人才。他一上任，就投资2000万元盖了大学生公寓，设有娱乐室、运动场，比周边的宾馆还优越，“至少住的条件好多了，人能留得住”。

2015年以前，刘学景就为凤祥制定了“千亿”的战略发展目标。“但照当时的发展节奏，实现这个目标需要太长的时间。想跨越发展，就必须有雷霆手段。”两代人在决策时的分歧不可避免，关键在于如何面对。“该拍桌子的时候必须拍桌子啊，当然了，该道歉也必须先道歉。”刘志光说。

他有自己的想法：“父亲是那种用人不疑、充分信任的人。一件事情，专家说做了好，他马上尊重专家的意见。他觉得这个就是该花的钱，没什么可考虑的。但我不是，我要考虑投入产出的成本。出发点都是好的，但这种思路上的差异，就避免不了要吵架。”

争执往往以刘志光先行道歉结束。这种先行低头的姿态非常重要，至于最后怎么决策，那又是另外的事。“现在来看，只要我认为自己是对的，不管是谁我都会坚持的。但坚持有很多种方式。父亲就是父亲，就算我的观点是对的，但对父亲态度是最重要的。做儿子的，必须先低这个头。当然，这样做的前提是，我知道父亲充分信任和包容我，我才有机会做我想做的事。”

凤祥股份现任总经理肖东生，是一位经历了两代操盘者的“老人”。2015年，他从主管出口业务开始负责整体国际板块，兼顾食品生产、加工。有一段时间，他感觉自己很被动，“董事长和总裁风格、方式、架构、治理都不一样”。

而肖东生与刘志光的分歧，主要体现在对C端业务的发展预判上。肖东生介绍，一直以来凤祥都是做B端业务，“我们和客户一起成长，感情深，客户稳定，活得比较好。每次发货都是一个集装箱一个集装箱地发”。但做C端时，“是一包一包、一箱一箱发，你的体系要重新适应”。

在他看来，2015年凤祥曾尝试过做To C，也搭建了团队，但不是很成功，已经证明了这条路不好走。“这是一条不知道适不适合的路，投入太大，又不能看见明确的结果。”他觉得刘志光没想清楚。

但刘志光坚持自己的观点，不停与他探讨：从行业数据，到经济形势；从凤祥的业务现状，到整个行业的机会拐点；从国人的消费习惯，到国外客户的成长空间，事无巨细。

最终，探讨还没结束，肖东生自己就想明白了，“这是一场战略性的布局。即便有所牺牲，也有价值”。他开始站在刘志光这一边，“今天的To C决定着明天的To B。这个行业里，只有做成了To C才有更多话语权，才能保证不被人家吃掉”。

随着共识的达成，两人的配合越发默契。“我们的目标是做中国鸡肉的第一品牌。我能切身感到，他有一股想做什么就一定要做成的劲儿。这种情况下，很难有人挡住我们的脚步。”肖东生说。

“我要的是志同道合”

像肖东生这样的高管，新凤祥还有很多。

引进职业经理人并且充分授权，几乎是家族企业走向现代管理的必经之路。现任凤祥股份副总经理周劲鹰至今还记得第一次见到刘志光的情形：在北京银泰大厦，他穿一件格子衬衫，背一个双肩包，“像个大学生”。

本来是聊别的事情，聊着聊着，刘志光就决定，周劲鹰就是自己要找的品牌负责人。天生的敏锐和对坦诚的欣赏，让刘志光相信：“简单自有力量。有时候，这个人是不是同道中人，几句话就能知道。”

周劲鹰答应加盟前，曾要求跟现有的高管聊一聊，刘志光的态度是三个字：敞开聊。结果一圈下来，周劲鹰发现，新凤祥的高管，有来自百胜、正大，也有来自方正、IBM，经验的国际化程度出人意料。

更让她意外的是，高管们对刘家父子价值观的认同，“有的刚来没多久，就把父母接过来，把家安在了聊城。有的职业经理人一干就是十几年”。

“我喜欢跟志同道合的人一起做事情，这一点跟血缘无关。”刘志光解释道，“硬件的东西可以花钱解决，专业的知识也可以学习，但价值观的东西很难改变。”他认为，任何一家企业的发展，都体现了其背后掌舵者的价值观。

一家公司的失败，可能是很多层面的失败；但一家公司的成功，一定是价值观的成功。“我不介意刺头，不介意挑战我。我甚至不喜欢也不需要别人迎合我，但我们的价值观一定要相同。价值观相同，做事情容易达成共识。”他说。

新凤祥旗下的祥光铜业是国内最环保的有色金属企业之一；旗下的凤祥食品执行的是国内外最高的安全标准。从投资收益来讲，侧重环保和安全标准上的选择，一定不是投入产出比最高的。但其他方面的投入，刘志光要看投资回报，只有对环保和安全的投入，一路绿灯。

“企业一旦做大，绝不是一个人或者一家人的事情。要是没点敬畏之心，这个企业走不远。”他说，“所以，真正让我愿意交往的人，都是内心有使命感的、都是没忘记初心的那些人。”

新凤祥的高管团队里，还有几位是刘志光求学时期的同窗好友。他们甘愿放弃自己前途光明的职业轨迹，或资源庞大的顶级平台，加盟了当初还“一穷二白”的新凤祥，这让团队多了几分人情味。

接班10年，在这些人眼中，刘志光的变化不大。

“他没什么变化，真的。”时任祥光集团副总裁郗翔说。他是刘志光就读中央财经大学时候的同学兼好友。1998年，他们在学校里初次见面，越聊越投缘，逐渐成了莫逆之交。

至今让郗翔印象深刻的是，刘志光的破冰能力。新到一个圈子，他总能快速找到话题；遇到问题，他总能先一步寻找解决的方案。就算是吵架了，也总是他主动约人吃饭，“就着小脏摊儿上电灯泡的光，撸着串，喝点酒，都是年轻人，哪有什么解决不了的事”。

进入食品加工车间前的消毒环节之一

祥光初创，刘志光邀请好友加入。郗翔一开始心里惴惴，“工作里免不了摩擦。这么好的朋友，走散了，不值”。最终，他还是拗不过刘志光，跟他一起，面对着阳谷的一片荒地，猫在屋子里，一个字一个字敲商业计划书。

有一次，两人聊起对公司的未来规划，想法惊人一致，兴致起来，从下午一直聊到深夜。从窗户望出去，夜空墨蓝，星星不多，有几颗很亮。忽然，两个人就觉得，好多话不用说了。

十几年过去，两个人吵过架，拍过桌子，但始终是可以深夜长谈的好友。“志光当时说，我们现在有机会做一家我们理想中的公司，为什么不做？”郗翔回忆说，“是啊，有机会，为什么不做呢？”

非典型“富二代”

2018年，刘志光应邀到中国人民大学做交流分享，有学生站起来直接问他：“做一个富二代是什么样的感受？”

刘志光愣了一下说：“我从来没觉得自己是个富二代，可你要非这么说，我好像还真是。”

与很多人想象中的“富二代”不同，父亲刘学景事业上的成功，并未给刘志光的童年生活带来超出同龄人的优渥生活。因为忙碌，常不在家，父亲对他的要求反而更为严格。这让他变得更加乖巧和早熟。

刘志光是在安乐镇上的初中，距离老家所在的刘庙村6公里，每周骑自行车回一次家。午饭大多数时候就着家里带的咸菜啃馒头，偶尔改善一下生活，是去校门口买一个呱嗒（一种带有肉末的当地烧饼），再加个鸡蛋，喝一碗豆腐脑。

那时候，学生都住在学校的大通铺。40个人一个房间，两边分开。下雨天，睡觉的时候能看到雨水从房顶上滴答下来。对于这种环境，刘志光回忆起来却很开心，“我在农村长大，我对农村生活有天然的好感，就觉得特别舒服”。

养殖舍内环境监测

当时因为工作需要，凤祥买了一辆夏利车。放学路上，司机碰到刘志光，就顺路载他回家。结果到了家，他被父亲狠狠批评了一顿。那之后，初中三年，他再也不敢蹭凤祥的公车回家。

从那时候开始，他养成了不爱享受的习惯。衣服经常是太太在网上买的，几十块一件，“我和父亲对物质都不是很在意”。

不过，后来他发现，有的便宜的衣服，洗几次就发白了，质量特别不好。所以他也开始买真的牌子，“我们也在做自己的品牌建设，也得注意点形象”。

这是我对父亲的尊重

刘志光心里很清楚，“真正完成接班，就是管人和管钱”。

管人，他认为自己做到了，“人，我很有信心，很多人都是我招来的。老爷子认可我，也就认可了他们”。

但是管钱方面，他认为任何人不能无限制地决策。“无论是凤祥还是祥光，想要保证最大效率、最可持续性运转，需要的是系统和制度，而不仅仅是一个或者几个优秀的决策者。”风险必须提前预防，权力必须有所制衡，就算是他自己遇到影响整个集团发展的核心问题，也要拿到家族委员会上讨论。

学了多年管理，他意识到，企业财富和家族财富必须分开对待，才是家族企业治理的理想架构。所以，他力推做了两件事，一个是退出担保圈，一个是成立家族委员会。

弟弟刘志明担任家族委员会秘书长，而刘志光作为新凤祥总裁，在资金方面有决策权。他还制定了一个规则：影响公司战略的决定，或者超过一定金额的项目，都要召开家族会议商量，没有人反对才能做。“有授权，就要有限制。没有限制的权力最可怕。”在他的理念里，连他自己也不能脱离这种规则。

而第一件拿到家族委员会上商量的事，就是退出企业担保圈。

前几年，因为经济的高速增长，一些企业通过担保圈模式融了大量资金。但刘志光看到了其潜在的危机：只要某一个企业出问题，就会引起多米诺骨牌效应，有可能会形成一个金融灾区。“太危险了。”他决定退出。

但担保圈确实为企业的短期现金流带来了很多利好，一旦退出，不但会面临巨大的资金压力，还有多年积累的人情压力。“这就是长痛短痛的问题。”刘志光说。

最终，长远判断压倒了眼前利益。三个小时的长谈后，家族委员会在退出担保圈意见上达成了一致。讨论结束，刘志光第一时间对刘志明说：“我去弄钱，我得保住整个经营的大盘子。我对父亲负责，也得对新凤祥负责。”

2016年，新凤祥退出了对一家当地企业的最后一笔担保，由此实现了对外零担保。在后来企业担保圈的一片乌云中，新凤祥因而能独善其身。

刘志光认为自己是典型的“风险厌恶型”经营者。在很多爱冒险的同龄人眼中，这是一种“略显保守、不近人情”的打法，但一直是他坚持的经营思路。

“风险厌恶”不代表裹足不前。事实上，新凤祥对抗风险的所有努力不仅成功规避了巨大的经营危机，还孵化出了独特的商业竞争力。

2013年，从上世纪90年代发展起来的凤祥和2005年才成立的祥光遇到了同样棘手的问题：海量数据带来的安全风险。

一方面，凤祥从这一年开始，快速扩大自养规模。几百栋鸡舍，每个鸡舍都有自己的一套环控数据，每个鸡场的场长都有自己对养殖要求的理解。大量零散的数据沉淀在各个鸡场的电脑上，没办法发挥更多的价值，而总部对鸡舍又无法做到24小时监督和管理；另一方面，随着祥光的发展壮大，交易数据越来越庞杂，excel表格也越做越大。有时候一个表格能达到100多兆。人工录入管理台账，不但效率低，还容易出错。

如何升级信息化和系统化的问题，如箭在弦上，不得不发。经过考察，刘志光发现，两个产业的问题都掺杂了大量个性化的业务需求，没有任何一家现有的软件公司可以匹配。有些需求在当时还很超前，业内几乎没有能拿来做参照物的软件。想要整合数据，把前后端连在一起，只能自己开发。

“可自己开发又谈何容易。巨资投入暂且不说，人从哪儿来？做不起来又怎么办？”摆在刘志光面前的是一道两难的选择题，但他没有犹豫：“风险管控是必须要做的事情。一辆车能没刹车吗？在刹车上的投入难道不值得吗？”

在刘志光的坚持下，信息化的风控系统和远程控制系统，成为整个新凤祥最花功夫打磨的业务重点之一。大量资源投入到这样一个“看似不直接产生利润”的系统里。

坚持，最终得到了比预期更好的效果。祥光逐渐摸索出了一套包含现货执行、期货保值和中台核算三大功能的风控系统。这套国内此前没有的系统，首先在祥光试用，不断磨合试错后，逐渐被业内所熟知，不少大型企业都来取经。

与此同时，凤祥还建立起了一整套以远程控制和大数据管理为基础的品控体系。在这套系统中，远程计算机会实时监测鸡舍环境，并根据养殖目标自动调整相关数据，以保证为舍内的白羽鸡提供舒适的温度、干燥的地面、良好的空气质量和丰沛的啄食物。

凤祥的养殖水平因此获得了大幅提升，反过来又提高了人力资源效率。“我们的一个员工，就能看管两个鸡舍的5万只鸡。”刘志光自豪地说。

现在，刘学景、刘志光父子俩的分工是：刘志光专注于两大产业的战略制定以及凤祥股份的运营，刘学景更多地关注慈善，参与社会公益事业。

在刘志光看来，与父辈之间的磨合，核心点在于你想清楚自己要什么。他想要父母开心，常跟高管们讲：“让老爷子不开心的事，我们不能干，这是底线。顺着他来，中国老一辈的企业家都是这样子，他很少允许你发表不同意见。但是他对我的关心和感情，我是能get到的，那我就用行动证明我对他的情感。”

时间越久，刘学景对刘志光的能力越放心：“他们这一代和我们不一样，他们既有知识，也有自己的思想。没有他，就没有现在的新凤祥。”刘志光接管新凤祥后，刘学景第一次公开评价他时这样说。

“我想实现一个传统家族企业的转型，我认为第一步已经完成了。经历了很多事情以后，我心里特别踏实。没有什么事情是不能解决的，只要心胸放宽，很多事情都不再是事儿了。”父亲的认可支持，让刘志光愈发自信。

“我不想成为工作动物”

什么都无所畏惧的刘志光，现在也开始“怕”了。

2018年6月，平常的一天，刘志光下楼梯时摔了一跤，脸撞到地面上，眼镜片碎了，血直流。那一跤把他给摔醒了，“万一摔出大问题呢？”上有老，下有小，背后还有两万多名新凤祥的员工。从那以后，他开始关注身体的各项指标，“那一跤，是我给老天爷磕了个头”。

他喜欢上了跑步，一周会跑两到三次，每次10公里。只要能挤出空，他就会从办公室跑到国贸桥（北京），让全身出出汗。

坚持了一年多，他瘦了约7公斤，也影响了身边很多人一起跑。“跑完步很轻松，效率更高。”有一次和朋友跑完，两个人走到小河边，从12点聊到了凌晨6点，也不觉得疲惫。

对于刘志光来说，人永远是在路上，两三天换一个城市是再正常不过的事情。今年6月末的一个周六，他打破了自己的飞行纪录。早晨从北京飞到香港，下午参加儿子的生日派对，晚上坐飞机回到济南，“因为第二天是我妈的生日”。庆完生，当天下午，他又坐回了北京办公室。

自动包装线

“我从来不感觉累，心也不累，身体也不累。”刘志光觉得自己天生就精力充沛，“别人可能会觉得我很辛苦，我很累。其实我天然就喜欢这种生活。我可以很轻松地切换工作画面，没有任何陌生感和不舒服”。

除了锻炼身体，刘志光也注重精神层面的提高，他给自己定了目标——一个月至少要读两到三本书，见一个完全不同行业又可以深度交流的人，找好朋友聊聊天、喝个小酒、打个牌。“我不想成为一个工作动物。”他说。

许多同事感慨，他的人生太饱满了——事业和家庭，都能顾得上。与父亲那一辈明显不同的是，刘志光认为，不管多忙，都要保证家庭时间。“我自己的时间再少，也要分出来陪陪家人。你得知道，把自己活好是对家人最大的负责任。”

未来的期待

有些事情，就像西装一样，他谈不上喜欢，但是他知道，这是必须要做的事情。因为新凤祥早就不只是他一家人的事业。

比如，阳谷人李桂银，从2013年开始代理凤祥产品的生意，赚了钱后，买了4套房子，都在阳谷伏城的凤栖湾小区。那是离新凤祥集团总部最近的小区之一，很多新凤祥员工都愿意住在这里，逐渐成为周边乡亲一个返乡的归宿。

刘志光从儒家发源地山东一隅走出，进入世界上最古老的顶尖大学之一剑桥，最后又回归到中国。这种经历造就了他身上那些独特的、难以复制的印记：既传统又通透，既稳健又灵活，既看重投资回报，也愿意回馈社会。

他最爱挂在嘴边的一句话是：“有阳光心态的话，一切都会好的。”

有人问他是否过于理想化时，他的答复是：“这世界只有达不到的理想，但没有不应该被尊重的理想化。”正是因为一代代人理想化的努力，时代才能进步到今天。

在他的规划里，无论是新凤祥还是凤祥股份，都还有很长的路要走，但他对未来的一切都充满了期待。

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