“硬核”人才长成记

郭永贵 许小鹏

近几年，国企改革是一个热度不减的话题，必须承认，还有相当多的一部分国企因尚未进入完全市场竞争中，人才培养方面与民营企业和外企相比，仍然存在许多薄弱之处。也有一些业务参与市场化程度较高的“新国企”，忧患意识较强。纵观世界强企，谁掌握了行业核心技术，谁就拥有话语权，那么核心技术掌握在谁的手里，不言而喻，掌握在高科技人才的手里。因此，越来越多的国企也意识到，培养高科技人才、用好高科技人才、留住高科技人才，是提升核心竞争力的核心。笔者作为国有企业的一员，看到近几年公司在大环境的影响下，不断在高科技人才的选育用留方面深耕细作。

我公司近些年为了加强自身的科研力量，引进了一定数量的博士和硕士等高科技人才。他们拥有很高的学历，具有一定的专业知识深度，研究能力和创新能力都很强。但是在实际工作中，如何有效激发这些掌握“硬核”技术的高科技人才的活力，充分发挥他们在科技领域的示范和引领作用，就成为一个很重要的课题。对此，公司进行了尝试和探索，取得了一定成效。

一、存在问题

我们采取了以高科技人才为目标的调研，采用统计学方法，利用数据挖掘技术，从数据中挖掘出信息，揭示数据之间的联系、趋势和模式，建立模型，从而定量地揭示了各激励因素、支持因素对高科技人才作用发挥的影响程度。通过调研，我们总结了高科技人才作用发挥存在的主要问题：

第一，新老员工矛盾的冲突。新员工是公司引进的高科技人才，公司将拥有核心竞争力的重任放在他们的身上。但是并不是说引进了高层次的人才，就不需要原有的相较低层次的人才了，也不能将新老员工完全割裂，所以，不可避免地会使一些高层次的员工也从事简单重复的工作，工作缺乏挑战性，难以充分发挥自身的专业优势，激励效果也不明显，导致高层次员工工作动力和工作热情逐渐减退。同时，曾经处于象牙塔顶端的高科技人才，在进入工作岗位后，自身定位不是非常明晰，对未来职业发展道路的选择也比较迷茫，缺乏相应的指导。

第二，自我期待与公司期待的差异。高科技人才认为自己在科研/课题研究方面存在优势，应更多地开展科研/课题研究工作；而高层次员工所在部门及直接领导认为国网是生产性企业，员工（包括高科技人才）应更多地先从事好本职工作（生产性质工作），在有余力的情况下再开展科研/课题研究工作。

第三，发展机会不均。受工作任务和工作性质的影响，各单位对于高科技人才的需求和要求是不同的。在电科院、经研院等科研院所，高科技人才相对集中，但科研项目数量大，人才间的竞争较激烈。这些单位对高科技人才的需求和科研要求都相对较高。与此同时，其他单位如建设部、检修公司等，生产、建设、运维为主要工作，科研机会少。这些单位对高科技人才的需求和科研要求都相对较低，对高科技人才的吸引力也较弱。同时，并不是每个单位都有创新实验室，而拥有实验室的单位自然有相对优势。高科技人才在不同单位的发展机会、发展空间不同，在借调、轮岗、转岗等过程中，人才竞争存在机会不均等。

第四，缺乏职业发展路径设计。企业可以给出一个比较清晰的、宏观的职业发展路径，但这个路径落实到具体个人的时候就会显得非常模糊，尤其是缺乏针对高科技人才的职业发展路径规划设计。由于高科技人才在集团仍占少数，各地区的差异较大，集团公司难以给出有指导意义的制度政策和实操指南，公司及各单位也没有针对这部分人群的相关政策文件。这就导致在高科技人才的培养中，每个管理者都是基于自己的经验进行管理，对于这些高科技人才的培养和使用缺乏正确的认识和行动指引。

第五，培养的机制不完善。在高科技人才培养方面，缺乏措施，培养对象处于自学成才、自我成长状态；在培养组织方面，各项培养政策宣传欠缺，各部门未能形成合力；在培养方式方面，创新团队虽初见成效，但在摸索过程中，预期的人才培养、专家孵化的效用还未能完全体现；同时未能完整搭建人才培养的课程体系，不能为高科技人才成长提供成体系的课程支撑。

二、理论依托

在项目中运用了多种科学有效的调研方法，包括与公司部分高科技人才及其上级领导和相关部门负责人进行一对一的访谈、问卷调查等，获取第一手资料。同时，根据国内外经典理论，深入挖掘高科技人才的潜在需求，科学研究高科技人才的个性行为特征，从本性出发对高科技人才进行全面的分析，从而针对这些问题提出相关的解决建议，为新时代高科技人才的培养和激励机制的建立与完善提供参考，提高高科技人才的工作效能，发挥示范和引领作用。

第一，马斯洛的“需要层次理论”。马斯洛理论把需求由较低层次到较高层次进行排列，归纳为五个基本的层次：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现的需要。

对于高科技人才来说，都是我国改革开放之后出生的新生代青年员工，经过40年的快速发展，人民的物质生活条件大大提升，加之他们都受过高等教育，学历水平高，因此该类群体的需求重点根据马斯洛需求层次理论的描述已经上升为高级阶段，需要采取对应的匹配措施才能起到激励作用。示例如下：

第二，玛汉·坦姆仆模型。知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过实证研究后認为，激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富（如下表）。