绩效管理：过程与结果，孰重

周敬文

过程与结果的纠结

在设定绩效指标时，企业管理者或者部门负责人常常为指标设置究竟是应该偏重结果类指标，还是偏重过程类指标而举棋不定。

有一家消费品行业企业，近两年其销售人员队伍人均效能不断下滑，人均销售额从最初的50万跌至30万。为了激活销售团队的活力，老板决定重新设置绩效指标，加强绩效考核。但是分管销售的两位领导却给出了截然不同的建议。有过民营企业工作经历的销售副总建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，对完成指标的人员要加大奖励力度，对完成不了的人员要公示、批评甚至无情地淘汰！”而从跨国公司挖猎过来的销售总监给出的建议则完全相反：“我们不应该只关注结果。你原来管的就是结果，但是即便这样管也没见到什么效果。我们应该管理的是销售人员每天的行為、每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，与客户有效交流的时长，以及是否在和重要的客户对话，等等。只要过程管控得当，你所希望的结果自然会呈现出来。”

“结果”，是我们所有工作的最终目标，但是只一味追求结果，忽略实现目标的过程，往往适得其反。好的结果需要好的过程来一步步实现，但是有的时候过程指标都达到了，公司目标（绩效结果）仍旧没有完成。上述二位老总的话似乎都有道理。那么，在绩效管理实践中，我们该如何平衡结果类指标与过程类指标的关系？过程与结果，到底孰轻孰重？笔者就从绩效体系的目的、深层次理念及实操环节三个角度谈谈自己的看法。

从绩效体系本身看

如果一定要纠结于绩效考核是更应该看中过程指标，还是结果指标，那么笔者觉得应该是结果指标更为重要，因为既然是考核，其本质就是看结果，那么工作的核心产出就是最终的业绩情况，因此毋庸置疑结果指标更重要。

但是如果我们说的是绩效管理，那么我们就要注意，绩效管理有三个视角决定其最终效用是否正确有效，那就是战略视角、绩效改进视角和激励视角，其中绩效改进视角就强调了过程的重要性。绩效管理最终的目标是实现绩效的提升，但是实现目标的手段却依赖整个体系的闭环运转，从指标承接战略、过程加强辅导到最终复盘提升，三个方面，缺一不可。

因此，绩效结果是目标，绩效过程是关键，关注点不同，结果和过程的重要程度也就不同。

从东西方培养理念看

上述案例中有一个非常有意思的点，即民企背景的老总更强调结果指标，而外企背景的老总则更强调过程指标。这是个别案例，还是代表一种普遍现象？我们先抛开绩效不谈，去看看这两类企业在人才培养发展方面有哪些不同表现与结果。

大部分民企都讲求用人，能人多用，因此在民企中能够有所成就的人往往综合能力比较强，但是民企存在一个非常大的问题，就是人到用时方恨少。而规模化的欧美企业则没有这方面的烦恼，通常人招进去以后，每一层级需要掌握什么技能、应该给予什么样的培养，都有一定的章法。因此在外企当中虽然由于职业天花板会导致一部分高层级人才流失，但是他们的流失并不会影响企业整体业务的发展。

从这里可以看出，是强调结果还是强调过程，其实体现的是东西方文化在培养理念、思维意识层面上的巨大差异。中国古代教育讲求“悟”，讲求书读百遍其义自见——有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育则讲求严密的逻辑、推理，讲求具体步骤。即便是普通人，只要遵循对应的方法也能达到一个相对合格的结果。这种差异的背后是两种教育理念的起源与用途的不同。中国古代的教育培养理念来自于农业文明的需要，只要在大量人群中择少量贤者去培养、去执行国家管理即可，所以通过悟、通过结果导向就可以筛选出对应的人才。而西方近代面临的是工业文明，需要把大量农民培养成适合的操作工人，因此必须要有一步一步的具体步骤，帮助一般人快速掌握解决问题的方法。

从这一点可以看出，面临的场景不同，想要解决的问题点不同，对结果与过程的重要性也会有不同的强调。

从实践操作看

过程与结果在不同的场景下解决不同的问题，它的侧重点也会不同。那么在实际绩效工作中如何准确判断两者的重要性？

●对于高层级岗位，重点看结果达成能力

公司高层级岗位，视野最为广阔，拥有的资源也最丰富，他们拥有权力去确定整体的绩效达成方向，进而调动各类资源去促进业绩结果的达成，对全局具有更广泛的影响。因此，对高层级干部的选拔与考核，观察其结果指标的达成情况较之实现过程更为重要，高层级人员绩效结果的达成情况应是选拔晋升的重要门槛。

●对于中基层管理岗位，既看结果达成情况，也要关注过程辅导能力

处于中层或者基层的管理者，他们具有承上启下的作用，是高层与基层之间的桥梁。他们需要通过合理应用手中有限的资源，充分调动起下属团队的力量来达成团队业绩指标。因此，在选拔与考核一个团队负责人时，一方面要在意整个团队的指标总额完成情况，另一方面也要关注团队内部人均销售额的提升情况，即平均销售水平。

尤其是在考察区域销售团队管理者时，要重点关注的不应该是部门或区域中是否存在销售明星，而应该考察部门或区域中良好、合格销售人员的占比情况，因为后者更能体现整个销售团队的整体销售能力。而要提高整个销售团队的人均销售效能，必然要求这个团队的负责人具有业务分析与辅导能力，能够帮助团队找到业务达成的关键要素，围绕这些方面设计完善的话术、销售策略，选择恰当的销售工具，并指导销售人员在业务实践中自如地运用。

●对于销售岗位，依据公司管理水平确定考核侧重点

具体到一个销售业务员，自身能掌控的主要是自我勤奋程度、自身能力优势发挥情况。在产品、市场资源方面，他们所能改变的范围其实是比较小的，所以企业如果要实现整体规模性的销售能力提高，一方面要看公司管理层的过程辅导能力是否完备，另一方面要看公司的考核制度执行是否彻底。

如果企业的整体销售管理水平较高，有较为完备的销售人员培养体系，并且为他们配备了相应的实施工具与方法，那么接下来就应该着力去考核销售人员对工具方法的推广落实情况，并在实践中不断优化与完善工具体系。这时候，加强过程指标的管控实质上是强化用体系的力量批量培养人才。诚然，这样的培养方式可能培养不出业绩特别突出的销售明星，但却可以确保让普通销售人员也能达成公司要求的平均业绩水平。

如果企业不具备这种销售分析与培养能力，也不打算着手去做，只是一味地要求销售人员去执行一些过程指标，很可能会成为销售人员拿不出业绩的借口。所以，企业应该加强对现有销售人员的筛选与淘汰，边用人、边选人，能适应公司文化、有一定销售悟性的留下，达不到公司最低标准的就快速出局。关于绩效过程与结果，无论从理论层面、文化层面，还是实践层面来看，最终在选择时都需要认真想好三个问题：我们面临的场景是要用明星还是普通人？我们自身要做的事是平凡事还是非凡事？我们本身拥有的资源条件是平凡还是非凡？

如果答案是非凡，那么就可以多讲悟性，努力去找有明星潜质的人才，让其自动自发实现结果；如果答案是平凡，那么就要多讲理性和务实，一步步构建方法体系，用标准化、专业化实现人才培养规模化。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司