基于柔性化视角的财务管理转型

□ 中国民航管理干部学院 荀华杰/文

柔性财务管理的意义和内涵

传统的财务管理是基于刚性的管理模式，从组织结构、人员思维到运营模式，都遵循严格的制度和规则。在一定的历史阶段，刚性的财务管理模式能够带来效率提升，创造成本优势，实现高效的上下协同，任务的有效传达和执行，为企业的运行保驾护航。

财务管理的刚性是与生俱来的。一方面，财务管理一直以来都以刚性思维为主，财务人员长期以来工作在各种规则和制度之中，从会计准则到各类财经制度，以及发票、单据，财务工作浸染在刚性的环境中，强调遵守和服从各种财务管理制度，完成各项财务指标；另一方面，传统的财务组织是刚性的层次化的树状组织结构，上下各级层级分明，传统的组织形式能够在纵向的组织路线上快速完成指令的下达，并在某个领域或某类事项上产生高效的上下协同，但是其弊端也是明显的，即横向协作困难，弹性和灵活度低，在变革和创新方面面临较大挑战。

随着数字经济时代的来临，外部市场的瞬息万变和内部管理的多重需求，都给原有的刚性财务管理模式提出新的课题。财务需要具有弹性和可拓展性，灵活应变能力，能够应对更为多样和复杂的业务场景，满足企业不同层级的财务支持需求。如果能够基于柔性管理的视角去研究财务管理的转型，则有助于提升企业的环境适应能力和价值创造能力。

中国传统文化推崇“上善若水”。《老子》云：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”水是至善至柔的，水性绵绵密密，无声无息，但是当水势爆发的时候，也是汹涌澎湃，势不可挡的；水无形无状，放在碗里是碗的形状，放在杯子里是杯子的形状，灵活而有弹性；水泽被万物而不争名利，它能滋养万物，使万物得到它的利益，而不与万物发生矛盾、冲突，做到至柔至善却能容天下的胸襟和气度。管理之道，也是如此，推崇刚柔并济，以柔克刚。

财务柔性管理基本理念的核心是以人为本的理念。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种诱导性力量，从而实现组织的管理目标，把组织的意志转化为大家自觉的行动。它以思维方式从线性到非线性为前提，强调管理的跳跃和变化，速度和反应，灵敏和弹性，是一种更加人性化、科学化、民主化的财务管理模式。

基于柔性管理的财务管理转型

（一）财务职能转型

财务职能转型是在提升原有会计核算等基本职能的基础上，将重心转移到管理决策支持上来，通过预算管理、内部控制、税务筹划、财务分析等工作，支持企业整体的价值创造活动。

2014年财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，明确指出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。自此之后，越来越多的中国企业开始了在财务共享服务领域的探索。

近五年来，企业从财务共享的概念导入期，逐步进入实施期，并形成了一种风潮。很多大型企业集团开始快速部署自己的共享服务中心，通过建立财务共享的模式，推动财务管理的全面转型。财务逐步从传统职能向战略财务、共享财务、业务财务三类职能转型。

战略财务主要聚焦于集团或总部的经营分析、考核、预算、成本管理等领域。战略财务需要为企业管理者提供决策支持，负责与董事会沟通，制定政策、规则和方法，设计企业的全面预算与绩效管理，构建财务管控体系，实现资源的优化配置。

共享财务包括财务共享、资金共享、税务共享等，主要是将原来的费用报..销、会计核算、资金支付、分析报表等分散、重复、封闭式的财务操作进行专业化、标准化、流程化、信息化的改造，形成集中化管理和标准化作业，将原有职能归集成会计运营的标准化工厂。

业务财务主要负责承接战略财务和共享财务在业务部门的落地。企业需要根据自身特点和需求，按照不同的经营单元，包括企业法人、产品、区域或项目设置业务财务，承接集团战略财务的预算、管控、经营分析等职能的具体细分落实，形成多维度的财务体系，来支持企业的经营发展。

（二）财务组织转型

传统的财务组织通常是层次化的树状组织结构，从财务总监—财务经理—财务专业部门（财务计划部、会计核算部、资金部、税务部等）—下设科室或岗位（如会计核算部分为：总账、应收账款、收入核算、成本核算等），层级分明。这种组织形式的优势是能够在这条线上快速完成指令的下达，并在某个领域产生高效的上下协同。传统财务层级分明的树状组织结构对稳定性和控制性的要求显著高于灵活性的要求，这也是与财务组织长期以来的稳健特征相匹配的。

伴随着财务的内部和外部环境变化，财务组织的发展也面临新的挑战和需求，需要面对更为复杂的灵活性和更为迫切的创新需求。而传统的财务组织应对新的内部和外部需求会面临极大压力，刚性的财务组织一方面自身层级较多，随着企业规模增大、级次增加，信息传递的效率和透明度均会降低；另一方面，横向协作困难，并对变革和创新产生比较大的阻力。在这种需求下，在财务组织中注入柔性管理，在组织体系中建立柔性，打破组织架构中横纵交织的桎梏，将带来更大的管理价值。

基于刚性财务组织架构的局限性，为改造刚性的财务组织，打造柔性的财务组织架构，让其更具灵活性和弹性，企业可以探索扁平化的财务组织形式、团队结构、网络结构等，尝试“有机”的结构，打破职能部门界限，以应对快速变化的外部市场和内部需求。

扁平化的组织形态。在很多企业的财务实践中，当企业规模逐步扩大，传统的管理方式是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，树形或金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。比如：CFO—财务各部门经理—部门副总经理—科室主管—员工，已经产生五个管理层级，如果适度的简化层级，增大管理幅度，实施扁平化组织形态，可以提升组织的运转效率，适应多种业务场景和快速变化的市场环境。

团队结构的组织。在财务组织结构或企业整体组织结构中，灵活地设置暂时性或永久性的团队结构，这样的组织形态可以改善横向关系，有效解决纵横层级之间信息和沟通传递不顺畅的问题。团队的设置可以是横向组合，也可以是纵向组合，甚至横纵共同组合，或者结合项目来工作，在团队中可以纳入一个或多个管理者来解决问题。这样在团队结构中，有利于整体利益的协同，让部门局部利益让步于整体利益。比如：绩效指标考核小组、采购小组、财务预算执行小组、专项检查任务小组等，都是有效的尝试。

（三）财务人员转型

在智能时代，云计算、区块链、人工智能、物联网等智能技术让财务人员面临巨大的挑战。财务人员传统的刚性思维，也会逐渐束缚财务人员的创造力，在信息技术和商业模式日新月异的情况下渐感难以适应。但技术作为工具和手段，从来都应该是为我所用，工具本身不能成为财务人使用工具、发挥创意、提高效率的阻碍。人，还是财务管理中最关键的因素。

在新的IT时代，财务人员应当注重能力和思维的转型，从技能柔性和行为柔性两个方面打造硬实力、提升软实力，不断更新思维、磨练技能，实现自我能力的提升，拥有更宽广的视野和足够的专业深度。

技能柔性主要指技能的复合性，传统的财务职业路径是围绕专业进化的，除了传统的会计和财务管理专业能力外，对一些新专业新领域也需要根据工作需求不同程度的掌握，包括：信息安全电子商务、数据库、网络技术、电子支付等信息技术、统计学、项目管理等运营管理。

行为柔性主要指财务人员应当从传统的政策、制度机械贯彻执行，转换为有效的宣讲、加强沟通的艺术和说服的技巧，包括心理学和行为科学等专业知识，都应当一定程度的学习和应用，从业财融合的角度更好的推动财务政策、预算、战略的落地。

在财务人员能力转型的具体内容方面，需要注重以下几个方面的能力提升，具体包括：

全局视角。需要站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，并熟悉行业竞争态势。

组织和策划能力。需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣传让业务部门接受并执行。

专业判断与综合决策能力。在某一领域拥有财务专长，在复杂情况下做出专业判断，拥有把握经营视角的综合决策能力。

学习和推广能力。主动学习业界最佳实践，敢于创新，取长补短，形成适应公司的解决方案并向业务财务和经营部门推广。

环境适应能力。在基层业务单位中主动寻找自身的定位，并寻求发展，从而形成较强的环境适应能力。

操作能力。需要和业务部门深入合作，从而形成优秀的协作能力

（四）财务技术转型

从传统财务利用简单的计算机替代人工处理，到未来财务智能化转型过程中，大数据、云计算、区块链、人工智能的应用，都将对财务的信息化模式产生深远影响。财务将在预测和自动化处理方面获得技术赋能，提高对结构化数据和非结构化数据的挖掘、处理和分析能力，通过技术手段延伸财务工作的深度，为企业贡献更有价值的财务服务。

刚柔并济的财务管理新模式

综合前文所述，刚性财务管理已经在实践中运用多年，利弊兼有。在真实的管理场景中，很多时候并不是针锋相对、刀光剑影的战斗，更多的时候是多方的博弈，相互妥协，最终达到一个多方相对满意的平衡点。在新的经济环境和技术背景下，应当考虑引入柔性管理的思想，拓展财务人员思维，打造刚柔并济的财务管理新模式，提升财务管理的包容性和灵活性。