民航企业建设财务共享服务中心问题及对策研究

2019-12-29杨建华吴建华

民航管理 2019年2期

□ 杨建华吴建华王刚/文

当今时代，企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，财务工作者们围绕价值挖掘与成本节约、强化决策支持与业务渗透展开思考和探索。作为一种管理创新，共享服务中心被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程，也引起不少中国企业的关注。

研究背景及意义

（一）财务共享服务研究背景

财务共享服务中心。财务共享服务中心（F in a n c e S h a r e d S e r v ic e C e n t e r，简称F S S C ）是指依托信息技术，以财务业务流程优化为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的创新型管理模式。

国内外研究现状。1993 年，Mic h a e l H a mme r在《再造企业—工商业革命宣言》里就提出了业务流程再造（B P R）的概念，他认为业务流程再造是重新认识并设计企业的流程，使企业实现在运营成本、工作效率、产品质量及相关服务等重要指标上的转变与优化。在基本定义方面，Mo lle r（1997 年）提出，想要实施共享服务，必须要建立一个在性质上相对独立的、在业务上能够提供明确支持与组织的部门，即共享服务中心。

国内学者经过不断的探索，也形成了各自对财务共享服务中心的认识和理解。张瑞君、陈虎等（2008 年）指出，财务共享服务的变革模式有维持性变革和颠覆性变革两种，企业应该以财务业务为出发点，构建符合我国大环境下的共享服务模式，并在逐渐推进且相对柔和的变革文化中进行维持性变革。张瑞君、张永冀（2008 年）提出，财务共享服务是一种建立在深度组织变革之上的管理模式，其根本之处在于可以在财务管理上实行集中核算和统一管理。

（二）民航企业建设财务共享服务中心的必要性

财务共享服务中心作为一种财务管理创新模式，对于大型企业集团来说，在支持企业内部优化、持续发展方面发挥着重要作用，它有利于财务会计人员转型，甚至可以说财务转型始于共享服务。

对于民航企业，尤其是拥有众多跨地区、跨区域或者跨国分支机构的民航企业集团，因其国际化、前沿性较强，要想更好的参与国际竞争，加速集团公司战略目标的达成，实施财务共享服务中心就显得更加重要。

国家政策的驱动。2013年12月6日，财政部印发《企业会计信息化工作规范》，2014年10月27日，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，2015年12月11日财政部、国家档案局发布《会计档案管理办法》公布，自2016年1月1日起施行，同时，国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享服务中心”。文件明确提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”，为我国大型企业建立和实施财务共享服务中心提供了重要的政策支持。

民航“十三五”发展规划的要求。民航“十三五”发展规划中要求民航企业必须坚持创新发展理念，着力转变发展方式，全面贯彻落实《关于进一步深化民航改革工作的意见》，通过实施财务共享服务，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为民航企业规模化、国际化、网络型发展提供资金保障，同时也可以避免由于民航企业规模扩张，造成的财务部门重置，信息冗余，效率低下。

企业强化风险管控能力的需求。目前，我国绝大多数民航企业普遍拥有众多跨地区、跨区域的分支机构，随着经营规模的不断扩张和管理层级的增加，民航企业在经营过程中不可避免地出现信息传递速度衰减或内容失真、信息透明度弱化、决策不能有效的贯彻、指令执行出现严重偏差、资金使用效率低下等问题，从而导致集团风险管控能力下降。建设财务共享服务中心，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，强化了民航企业集团在资源集中调度下的风险集中管控。

企业实现降本增效的途径。民航企业的财务人员数量相对较为庞大，通过建设财务共享服务中心，将有利于降低企业财务机构运营成本。财务共享服务一方面是通过人力资源、业务处理的集中减少人员浪费、降低管理成本。另一方面是通过流程的优化提高效率。财务共享中心就像会计工厂，按照一道道工序实现流水化运作，再制定合理的激励制度，大幅提高员工工作效率和积极性，并形成进取的文化。

民航企业财务共享中心建设情况

当前，民航企业呈现集团化、规模化、网络化、国际化发展特征，对内管控效能的提升、管理成本的降低、管控力度的集中，对外适应国际化竞争态势、提高市场竞争力，都催生了财务共享服务模式。笔者通过调研、访谈、查阅资料了解到，国内民航企业都不同程度的组织构建财务共享服务中心。

（一）航空公司

国航股份公司于2009年率先提出财务共享的理念，并开始推行国内业务网上集中报销，目前正在进行可行性研究及立项工作。

东航股份于2016年聘请中兴财务云进行管理咨询和规划设计，2017年年初开始系统开发并于9月上线费控系统和共享平台，目前部分业务板块（航延、机组住宿、飞行员培训等）的业务系统还在研发中。

南航股份2015年启动财务共享服务中心建设的研究，先后请中兴和德勤进行管理咨询，于2016年建成报账中心，2017年启动共享中心平台建设，计划2018年在部分分公司及营业部和境外办事处实现，2019年在所有分子公司推广。

厦航于2016年开始调研咨询，2017年建设财务共享服务中心，按照收入结算板块和其他财务板块两个共享中心进行推进，2018年3月实现除收入结算之外的其他财务板块共享中心正式上线。

川航于2017年实现部分业务集中报销，2018年进行财务共享服务中心前期准备和职能设计，预计2019年启动财务共享服务中心建设。

（二）机场

首都机场集团在2018年工作报告中提出，2018年适时启动财务共享服务建设项目，目前E R P系统建设比较完善。

上海机场集团于2014年在财务专项规划中提出了财务共享中心建设要求，以“一个平台”、“ 两个中心”建设为抓手，提升财务管理“三个层次”的职能，突出“四种角色”的定位，加强集团财务管控能力。2015年5月20日，共享服务平台、费用报销、应付管理、现金管理等第一批功能上线，2015年9月28日，工单、合同管理、自动生成凭证等第二批功能上线。

西部机场集团立足于打造高效、规范业财一体化流程和操作平台，于2015年启动财务共享服务项目，2016年正式实施并试运行，2017年实现全面上线。

（三）空管系统

空管系统2016年开始着手建设财务共享系统，该系统共六个子系统，包括共享服务报账平台、全面预算管理系统、集中核算系统、影像管理系统、运营管理考核系统、银企直联系统。2017年财务共享系统分单位分步骤分系统在空管逐步实施推广，2018年4月共享服务报账平台、全面预算管理在全空管上线运行，预计2019年财务共享系统全面建成投产。

（四）民航其他单位

其他以中国航信、中国航材、中国航油等为代表的民航企业，均在做财务共享服务中心建设的前期论证，由于客观条件所限，无法取得更详实的调研数据，相信在不远的将来，这些民航企业会陆续加入到财务共享服务建设的队伍中来。

民航企业财务共享中心建设面临的问题及对策

（一）存在问题

前期规划。目前国内民航企业的财务共享仍是以费用报销为主，这也反映出目前对财务共享中“财务”概念的理解还比较浅，财务共享的深度和广度有待进一步延展，设计初期缺乏长远规划，这可能导致流程的不连贯，无法实现全业务链的流程设计及整合。共享中心建设未上升到公司战略规划层面，更多围绕财务系统建设，未从公司层面推动业务部门的主动参与和业务流程的梳理再造，在协调分子公司、驻场部门乃至人力资源部门的过程中出现不少难题。

组织变革。财务共享服务模式将对财务部门的组织架构带来根本性变革，传统分散核算下的职能科室分散、分子公司分散，将改变为核算职能集中在财务共享服务中心，其他职能科室也将根据财务业务管理、战略管理职能进行重组和划分。因整个部门的组织架构变化是一个综合性影响较大的事件，企业需要考虑多方面因素、进行全面、深入的评估和设计，才能做出决策。目前民航企业推行组织架构的调整进度不一，总体较为滞后，各家民航企业都在组织架构方面采取稳扎稳打、步步为营的策略逐步推进。

人员转型。组织架构调整困难的一大动因就是人员的安排问题。作为共享服务中心的成效之一，信息化手段的推广、流程的再造、标准化作业提升，会计工作效率将大大提升，必将带来基础核算人员的大量缩减。例如海尔施行财务共享后核算会计团队从1800人缩减为200人的管理会计团队；中国电建、中石油未来财务共享中心，地方集团300人财务只能留下100人。目前国内大多数民航企业都是大中型国有企业，财务队伍体现出人员多、基础核算人数比重大、流动性小、人文关怀多的特征，对社会的责任、对财务人员发展路径的设计、相关激励与考核等都是人员调整的考虑因素，也是要实施人员调整的难点。

流程再造。民航企业推行业财税一体化过程中，不同程度的遇到长期分离的信息壁垒难以消除、信息断档难以清补、标准难以统一、业务过于复杂梳理困难、历史遗留问题难以解决等问题，也会面临财务部门单独发起、业务部门不理解不支持、业务系统难以和财务系统融合等阻力。

信息系统。民航企业内部信息化建设进度不一，主数据建设和数据标准程度都不高，导致企业信息资源共享和开发利用水平偏低，影响系统之间信息的共享、系统之间的协同运作效率，也使系统难以推广和集成，给企业基于信息化的财务共享带来诸多不利的限制；民航企业对信息化的战略性、紧迫性缺乏长远、足够充分的认识，缺乏有效的组织和引导，民航企业信息平台整体效益发挥不够，编码、接口规范等不一致，对财务信息共享和交换造成一定障碍。

（二）对策建议

财务共享中心规划、建设、实施、管理与优化是一项错综复杂的系统工程，其中包含众多环节，涉及各方面的因素；同时，财务共享中心建设意味着集团内的组织、人员、业务流程、信息系统等多方面的变革。

离八仙桌不远的地方有半人高的木火桶。徽州人是离不开火桶的，老人更是离不开，到了冬天，把盖了灰的炭火盆摆进去，人再偎进去，从早到晚地偎着，暖烘烘。

设计适合本企业的建设方案，明确企业自身定位。虽然建设财务共享服务中心是一种先进科学的新型管理方式，但由于民航企业规模体量、发展阶段、财务战略等都不尽相同，在推进服务中心建设工作之前，一定要明确企业自身的运营特点，认真研究本企业经营发展特点、财务战略的定位、财务管理模式与体系，设计出适合本企业的建设规划方案。

优化组织架构，推进财务人员职能转型。民航企业共享财务机构的调整明显滞后于共享服务系统的规划建设，不利于财务共享服务效能的真正实现，但因民航企业多属大中型国有企业、肩负社会职责、营造稳定关怀的企业文化，建议本着积极推动、谨慎分析、规范审批的态度推行机构改革。同时，组织架构的调整必然伴随人员安排的调整，故组织架构应和人员安排共同考虑调整方案。按照财务管理转型方向，未来财务转型定位将分为共享财务、业务财务、战略财务三类，推进财务共享，伴随着鼓励和引导财务人员主动提升自身技能、经验和管理水平，积极向战略财务和业务财务转型。

统一标准流程，促进业财税一体化。财务业务税务一体化是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的I T环境下，将企业经营中的四大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程、涉税风险管控有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程。民航企业业财税一体化建设具有复杂性、多变性和长期性的特征，对业务流程标准化建设采取分难易程度、先后顺序推进的建设思路，先对构成简单、业务单一、环节较少、链条较短、流程简单易于标准化的模块纳入共享服务中心管理，并根据共享推进进度，组成相关专家团队进行专项业务梳理和流程设计，制定相应标准规范，最终逐步实现各类业务的标准化，真正做到以数据推动管理进步。

统筹规划，打通系统平台的互通互联。民航企业应事前做好信息系统建设规划，在建设前聘请外部专业机构提供流程再造、系统建设的全套解决方案咨询服务，设计更为全面、详细、可行的分版块、分步骤、分区域的实施方案，在建设过程中按照“以业务为源头，流程化管理为手段，信息技术为支撑”的建设思路，打造集管理精细化，工作协同化，风险防范化，决策分析科学化，资源配置合理化，信息集成共享，实现“人、财、物、供、产、销”为一体的管控集团化的新型企业管理平台。