探析我国传统媒体多层级管理改革的现状与价值——从湖北日报集团合并9个中层管理部门说起

张 颖

今年4月，湖北日报集团宣布裁剪、合并企业中层部门，这次动作涉及该媒体集团内部9大部门的机构调整，直接触动230多人的利益。媒体高层变动一直引发外界很多关注，这次中层调整与机构调整并行，是传统媒体内部自发的一种变革，更多的细节值得探究。

一、大型传统媒体摆脱不了“大企业病”

所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。 一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。大企业病是很多大型企业一直痛定思痛的问题，严重威胁着企业的生存与稳定。

传统媒体的大企业病与很多大型集团化企业存在“通病”，主要体现在机构臃肿和人才流失两个方面。机构臃肿主要指部门设置过多，导致协调困难、决策缓慢。人才流失主要指人员的主动离职，由于企业庞大往往缺少员工关怀和有针对性用人的可能，员工跳槽不断。而留下来的很多人属于“温水煮青蛙”的效率低下员工，缺少激情、安于现状，工作态度懒散，效率低下，容易沦为平庸员工。人才流失与平庸员工都会最终使得企业竞争力进一步下降。

我国传统媒体在一段时间里进行了较大规模的集团化发展，有些报业集团、广电集团人员规模达到万人以上，机构庞大、人员过多、管理困难，加深层级、多设置几个层级的管理者有必要，但也不可避免地存在“不扁平化”和“沟通成本高”的问题。比如，上海某广电国有企业员工约2万人，设置的中层从主管、助理到主任的人员规模达到千人以上，有的部门总人数不过百人设立了五个副主任，却只有不超过5个的主管。人员层级设置仍然存在一刀切，基层用人价值挖掘不够，调岗困难，同样的事情五个人来干，培养不够。

二、湖北日报集团层级改革的两大突破

媒体大企业病确实存在一些痛点、通病，任何涉及到人的变动都可能非常敏感，大变大动对很多机构来说都格外慎重。湖北日报集团的此次改革代表了我国传统媒体多层级管理改革的现状与积极面。与其坐以待毙、无动于衷，不如大胆尝试，在最根本的企业层级管理设置上寻求新的改革与调整。其改革的具体方式与积极价值主要体现在：

媒体集团企业“中台”重构。出于经营发展需要，大型媒体集团的中间部门裁撤合并时有发生，人员也就不得不跟着一起变，但基本上是微调。比如：在广告下滑比较快的一些传统媒体，广告经营部门和管理部门进行了合并，经营部门的压力已经很大了，业务已经减少了很多，管理部门人员过剩。合并就是要集中人力集中资源，让管理的部门不要只停留在管理也要参与广告营收，大家压力分担。湖北日报集团这么大规模的机构内部调整比较少，对于媒体集团“中台”是一次重构，一方面相应的部门职能也要重新划拨，另一方面，重新评估9个部门人员的价值所在，人尽其用是最好的。这种并行调整对企业发展的中坚人员力量是一次刺激、激活，很大程度上将给个人和企业的未来走向带来变化。

人员发展“双线模式”。湖北日报集团的此次调整，最核心的用人思路就是明确了人员发展“双通道”，实施“两条腿走路”，避免行政和专业职务“双肩挑”，发挥考核指挥棒作用，细化履职考核和激励措施。“双通道”发展像极了互联网公司人员发展的“双线模式”，管理人才和专业人才双向培养、双线发展。这种模式在一些传统媒体也设立了这样的愿景。这一用人模式的改变与实际的需求有一定的关系，传统媒体当前的改革十分需要具备业务能力的骨干，“双肩挑”加重了一些业务骨干的负担，行政性事物还是占用了很多精力。比如：在一些电视台一些领导既要担任导演外出拍片子，还要抽空跑回台里批文件、参与日常工作会议。一边是文件积压很多，相关部门不断催促，不批就办不了事情，另一边还要忙着艺术创作，可谓分身乏术。给一些专业能力强的管理者适度松绑值得考虑。

三、媒体层级改革的最终归宿是用人改革

传统媒体最初设置层级的目的是为了在大型企业内部更好地进行人员管理，让员工各司其职、各尽所能，并且有组织有秩序地维持工作节奏，保证企业在稳定的状态下进行有一定效率和秩序的运转。所以，层级设置的最核心因子是人，目的是保持员工秩序并且发挥他们的价值。当前，层级过度、用人僵化的问题凸显，通过压缩层级、重新评估人员划分是一项重要工作。其实，传统媒体用人还存在其他方面的问题，对新设层级和新的人员分配的一些用人细节问题值得探讨，引起注意。

首先，就是要避免用人与实际脱节。避免让不专业的人来管理一群专业的人，这种情况很容易造成“拿指挥棒的人”流于管理而与实际业务脱节。最近，某地医院的领导干部做了电视台台长的新闻可谓贻笑大方，在体制内媒体内部，实际上“空降兵”一直存在，人事干部被派去管电视剧，它的合理性有人质疑，从干部交流的角度来说，是一种干部培养。虽然外行，但是快速了解业务、深入业务才能胜任，而这才是一个优秀管理者的成功修炼。

其次，业务团队也需要懂管理的人。“双线模式”有积极作用、有实际需求，但是管理者不能一点不懂业务，懂业务的一点不懂管理也不行，不能完全割裂。湖北日报的改革调整也并非让两类人划清界限，业务团队也需要拿指挥棒的人，交叉人员不可避免，只是说有所侧重，比如：制片人做节目的20%精力要管理团队，70%要带业务，实际归类是专业人才序列。

最后，新层级管理设置在执行中需要不断修整。传统媒体改革的话题探讨已经走过了十几年，很多家媒体都尝试了多次改革，最终的效果却不一定尽如人意。比如，媒体集团化导致的大企业通病日益凸显，早期一股脑合并的方式只是把业务简单相加，但是在管理上的整合并没有实现人员的精简，为了安排人为了排座次产生了一定的部门臃肿。湖北日报集团的此次改革是大胆的、与时俱进的，在执行落地过程中不可避免地也会出现一些阻碍，主要是事关一些利益相关方和大量的人事变动，可能会存在一些人员淘汰，因此在执行过程中不可避免地会出现人事纠纷。此外， 在新设立部门的协作上也需要多一些时间的磨合，需要在发现问题中不断调整，同时不断进行新制度的论证与确立，最终是让制度约束人而非靠一声令下。

传统媒体的改革之路还很漫长，除了大企业通病，很多问题仍在发生。尤其是淘汰落后产能的脚步走得太慢，收益很低的子报子刊没有大胆停掉，反而用人不压缩持续进行成本投入，严重拖累了传统媒体进行彻底改革的出路。直到最近五年才有大量实在支撑不下去的报纸停刊，在最近一年才出现频道关停并转。因此，改革不能停、脚步不能停，尤其是在一些问题的早期爆发阶段就要敢于人先进行转变。