岗位管理赋能高职院校高质量发展的实践与思考*

王 芳

（武汉交通职业学院，湖北 武汉 430062）

高校岗位设置与聘用管理制度是深化人事制度改革，营造吸引和稳定人才环境，激发各类人员的积极性和创造性，提高办学水平和社会效益，促进学校事业协调、可持续发展的重要举措［1］。自2010年起，各高职院校逐渐完成首轮岗位设置与聘用管理工作并不断探索完善，在岗位管理方面均积累了一定的经验，为促进高职院校人事制度改革不断深化奠定了良好基础。但也普遍存在因人设岗、职责不明、考核形式化、退出机制不健全、“能上不能下”、论资排辈［2］等共性问题。正因如此，岗位管理的改革与创新成为近年高职院校人事管理工作关注的重要内容，也成为高校管理领域研究的热门话题。相关研究主要围绕高校岗位设置现状问题及对策展开讨论，例如，刘芳［3］等人阐述了高等学校教师岗位设置的管理问题及应对策略，重点讨论了高校教师岗位设置存在的问题和矛盾；李琴［4］提出，高校岗位管理中存在着重视程度不够，岗位比例不平衡，教师观念落后等问题并就此提出对策建议；顾志兰［5］提出了普通高校岗位设置与岗位聘用实施中的问题，并针对问题提出对策建议，强调在岗位设置与聘用中要统筹规划、加强领导、精确测算等举措。本文从赋能的角度提出高职院校岗位管理改革中须把握的原则、要素及需要重点研究的问题，以期加快高职院校岗位管理改革步伐，以实现学校的高质量发展。

一、岗位管理赋能学校发展的现实意义

（一）提升教职工的岗位胜任力

教职工队伍建设是推动学校发展的核心因素。基于赋能的岗位管理，要求高职院校顺应时代发展需求，以提升岗位胜任力为重点，制定并实施各类人才队伍能力提升计划，不断提高专业化水平。各院校应建立一套科学合理的教职工岗位能力提升体系，以提升岗位胜任力为重点，围绕学校发展、育人文化、课程教学、教师成长、内部管理等方面，结合学校实际和不同岗位特点，细化各级、各类岗位的能力要求，引导全校教职工明确自己的发展方向，不断提升岗位胜任力。同时，也能够帮助学校快速复制优秀教职工能力，减少学校对个体教师的依赖，节约用人成本，并为学校不断积累智力资产。

（二）激发教职工的工作潜能和创造力

基于赋能的岗位管理注重强化激励导向，提倡以学校发展为目标，以教职工自我价值实现为归宿，通过学校目标、部门目标、个人目标体系的建立，激发教职工在实现组织目标的活动中努力实现个人目标，从而显示个人的价值和在组织中的地位和作用，体验成功的快感，获得成就的满足。通过在目标体系运行中不断提出新的目标，测评、鼓励教职工向更高的目标去努力。如通过设立二、三级教授岗位、教学名师、技能名师、专业带头人等岗位，鼓励和选拔优秀人才脱颖而出；通过在部分层级的管理岗位尝试建立职务与职级相结合的职员制度，实行职员分类管理，拓展管理人员的发展空间和上升通道，有利于培养优秀管理人员，最终激发与释放教职工的潜能，努力形成多种岗位共同推动学校发展的生动局面。

（三）提升学校的核心竞争力

赋能学校发展的岗位管理以专业建设和人才队伍建设为核心，遵循高职教育办学特点和人才成长规律，打破岗位聘用“终身制”，按照“科学设岗、聘期管理、分类考核、动态调整”的思路，建立“岗位能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”的岗位动态管理机制。将学校的发展定位、专业建设与人才培养结合起来，建立和完善有利于人才培养的体制和机制。近年来，笔者所在学校大力推行岗位管理改革，学校人才队伍建设不断强化，人才培养质量逐步提高，管理体制和机制进一步优化，管理服务水平得到全面进步。2018年至今，学校已取得全国挑战杯创新创效创业大赛特等奖，荣获全国职业技能大赛一等奖1项，二等奖1项，三等奖3项。在“2017年全国普通高校学科竞赛评估结果（高职）”中名列湖北第一，在“2013-2017年全国普通高校学科竞赛评估结果（高职）”中名列湖北第三，从同类高职院校脱颖而出。

二、岗位管理赋能学校发展需把握的原则

高职院校岗位设置与聘用管理工作的开展与实施，是高职院校人事制度改革的重要内容，是建立科学绩效考核机制的前提，也是推进收入分配制度改革的基础［6］。各高职院校结合自身的办学实际，采取具体的岗位管理改革措施，但在岗位管理改革中应把握下述原则。

（一）因事设岗，赋能学校管理精细化

设岗是学校战略目标层层分解与落实的重要抓手。岗位是以学校的“事”即目标工作任务为中心设置，岗位数量取决于学校各部门完成目标工作任务量的多少，工作的复杂程度等。学校教学单位的“事”，一般用“标准学时数”等客观工作量来衡量，其“岗”，通过分项论证设定；非教学单位的“事”，通常根据学校部门设置的职能和职责来衡量，其“岗”，通过分析拟完成的工作任务量来确定。因事设岗能有助于学校厘清工作任务，明晰岗位能级权重，做到合理分权、有效授权，从人才培养、科学研究和社会服务的需要出发，统筹专业建设，兼顾各类人员结构现状，合理确定岗位总量，按照有关政策确定的岗位结构比例标准，规范设置各级各类岗位，实现由“首轮岗位设置”的低门槛、粗放式，到精细化，助推学校管理水平的提升。

（二）因岗定责，赋能学校管理规范化

岗位职责作为教职工聘期考核是否合格的标准，是教职工低聘、缓聘、调岗、解聘等的重要依据。高职院校应根据各类各级岗位工作内容以及责任范围，结合学校的战略发展定位、专业设置、人才队伍建设规划等，在分析各类人员的结构现状，综合把握不同类别专业技术领域特性和共性的基础上，明确符合学校目标定位和教职工发展水平的岗位职责，要求教职工按照本岗位职责有效开展工作、落实工作。知道谁该干什么，应该怎么做，做到什么样，既不能越位，也不能缺位。在定责的同时，规范相关制度、工作流程，达到责权利相统一，激发教职工的自我管理和活力。

（三）因责选人，赋能学校管理科学化

学校按照民主、竞争、择优的方法，全面实施竞聘上岗制度，坚持以岗择人，因责选人。通过准确界定学校各岗位的能力标准，将良好的职业道德和过硬的思想政治素质作为必备条件，把那些能干事、会干事、能干成事的人聘用到合适的岗位上，既保证高、中、初级岗位间的合理搭配，更注重人员配置的科学性，人才效益更加突出。特别是在教师岗位聘任中，将岗位职责与教师的个体发展结合，建立起权责明确、灵活高效、充满活力的人才管理体系。对于特别突出的成果，可以单独列为聘用条件的特别选项，获得这些成果的，可以允许直聘，体现成果的引导和指向作用，以最大限度地调动教师的积极性，致力于创造最佳工作业绩。

（四）因绩定酬，赋能国家优质高职院校创建

学校在进行基于岗位管理的分配制度改革时，充分考虑岗位、业绩、能力等多种分配因素，将以岗定酬、以绩定酬与以才定酬相结合，采取灵活多样的分配方式。围绕学校优质高职院校创建工作，优化奖励性绩效工资发放办法，从数量和质量两个维度看业绩。对超额工作者给奖，体现多劳多得；对优质工作者给奖，体现优劳优酬；对岗位考核优秀者给奖，鼓励教职工立足岗位创业绩。充分发挥岗位聘任工作的激励作用，避免“干好干坏一个样”。向关键岗位倾斜，向业绩突出的核心人才和团队倾斜，拉开常规性业绩和标志性成果奖励的距离，激发队伍活力，推动学校发展。

三、实现岗位管理赋能学校发展的要素分析

（一）顶层设计

顶层设计的重要性不言而喻，它是自上而下的总体规划，对高职院校岗位管理具有直接决定性、整体关联性、实际操作性。高职院校的岗位设置与聘用工作的开展，应对学校未来的定位、发展目标及规划、专业建设、师资队伍发展规划等核心内容进行前瞻性的深入分析。应将岗位管理与院校战略构想充分结合，运用赋能理念进行管理再造，从实现学校高质量发展的高度研究部署相关工作。学校相关部门或工作专班在系列文件的起草过程中，宜广泛宣传，组织学习讨论，争取广大教职工的理解与支持，营造有利的舆论文化氛围。如学校人事部门可组织召开多层次的专题会，总结分析存在的问题，宣讲学校的战略愿景和发展目标，最终形成凝聚共识、催人奋进的行动指南。

（二）方案编制

编制是组织机构的设置及其人员数量的定额和职务的分配，制定科学的编制方案是学校岗位管理工作的重点工作。学校应设置工作专班，进行全方位的调研摸底、核准、分类、分层整理，在此基础上再对现有的岗位结构、规模、数量以及比例等进行调研分析，结合学校事业发展的需要，宜以赋能增效的原则，对管理、技术以及工勤等岗位结构比例进行优化调整。

调研过程中，宜重点考察并准确掌握单位内部各岗位设置的必要性、主要工作任务、职责权限、工作关系以及任职条件等，在充分听取各方面意见及反复论证后，完成编制，以确保方案的科学性和可操作性。

（三）分级聘用

为强化二级单位在岗位设置与聘任中的作用，突出学校二级学院办学主体地位，以增强学院办学活力，高职院校宜采用分级聘用的方式完成岗位聘用。学校可成立校院两级岗位设置与聘用工作小组，在聘用文件中明确聘用程序，坚持任务导向，分级管理。学校宏观调控，学院按照学校批准的岗位设置方案及任职要求，聘用（任）专业技术系列副高级及以下岗位职务人员、七级及以下职员和高级工及以下工勤人员，报学校审查备案。

（四）绩效考核

建立岗位绩效考核体系，明确科学合理的绩效考核指标，是聘后管理的重点，也是岗位管理赋能学校发展的抓手。高职院校可根据高质量发展的要求，依据岗位职责标准，不断优化考核评价机制，强化岗位责任意识。首先从干部考核着手，加大考核力度和结果运用，实现岗位“能上能下”。在聘后管理中，建立校院两级兼顾管理水平、教学质量、科研和技术服务能力，质量与数量并重的量化考核评价指标体系，采用定性与定量考核相结合、重点与全面考核相结合、平时与年度和任期考核相结合、个人与团队相结合的考核评价模式，科学评定教职工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，挖掘其潜能，调动其热情和积极性。

四、高职院校岗位管理改革未来应深入研究的问题

新时代，如何促进高等职业教育高质量发展，实现高职院校创新发展、特色发展、内涵发展、转型发展，是广大高职院校的新任务、新课题。基于赋能的岗位管理能优化学校人力资源配置，理顺管理层级与人事管理关系，释放发展空间，实现事得其人、人尽其才、才尽其用，为学校高质量发展提供有力保障，但笔者认为，以下三个方面尚需深入研究和推进。

（一）建立灵活的岗位调整机制

高职院校的岗位管理并不是一成不变的，作为一种动态管理机制，要充分把握学校事业发展的趋势，建立反馈机制。根据人才队伍建设的需要，建立能上能下、能进能出和鼓励优秀人才脱颖而出、人尽其才的岗位调整机制。一方面，使聘期内职称晋升者能够及时获聘到更高级别，从而鼓励教师不断提高自己；另一方面也要使专业技术岗、管理岗位、工勤技能岗之间的转岗存在可能，建立人才流动和转岗的机制。

（二）加强分类考核及聘后考核指标设计

2018年2月26日中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》，其中指出“实行分类评价。以职业属性和岗位要求为基础，健全科学的人才分类评价体系。根据不同职业、不同岗位、不同层次人才特点和职责，坚持共通性与特殊性、水平业绩与发展潜力、定性与定量评价相结合，分类建立健全涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献等要素，科学合理、各有侧重的人才评价标准”。因此，高职院校应进一步深化岗位分类管理和分类聘任，充分挖掘各支队伍的潜力，提高各支队伍建设水平，促进办学质量不断提升。重点设计基于教师岗位分类管理的岗位考核。用分类考核、分类评价来推进教师分类管理，为教师提供可选择的多元发展路径，从而实现人人有公平机会、可选路径、平台条件、价值目标和发展成就。

（三）以发展性评价引导教师履职

实现学校高质量发展对教师岗位的动态管理提出更高要求。探索建立发展性考核评价模式，通过对教师考核方式的改革，力求实现教师现实表现与教师未来发展的融合，教师利益和学校利益的融合，变压力为动力，从而引导教师主动地、积极地、创造性地履行岗位职责。发展性评价引导教师不仅仅看到眼前的任务及目标，而且能够从未来着眼，从学校大局着眼，不仅能够促使教师积极主动地履职，而且也增强教师的教师对学校的归属感。因此，各高职院校应深入研究发展性评价具体的评价维度、内容及对应的举措，逐步实现发展性评价的目标。