伯纳德·阿诺特 何以擎起全球最大的“奢侈品王国”？

张锐

2019年全球奢侈品行业最大规模的资本并购终于有了眉目。按照协定，世界最大的奢侈品生产与销售企业路威酩轩集团出资162亿美元全资收购美国珠宝商蒂芙尼公司，且并购工作在2020年全部完成。据悉，并购落地后，蒂芙尼将成为路威酩轩集团拓展美国市场的重要支点。

路威酩轩集团的全称是酩悦·轩尼诗-路易威登集团，由路易威登 （LOUIS VUITTON，简称LV） 与酩悦·轩尼诗（MOET HENNESSY） 两大公司合并而成，因此，路威酩轩的英文简称就是LVMH。单从LV、轩尼诗这两个名字看上去，公众就不难窥见路威酩轩集团非同凡响的商业实力。当然，与LVMH一样具有历史嚼头的还是其背后的主人伯纳德·阿诺特，因为只要看看伯纳德在LVMH身上曾经施展出的资本“空手道”技能，公众就不难发现一个灿若星河的奢侈品王国是如何拔地而起，并由此浏览到一位欧洲首富落地诞生的精彩过程。据《2019胡润全球富豪榜》显示，伯纳德的个人身家为5800亿元人民币，在全球富豪榜中位居第四，而且自2010年成为欧洲与法国首富后，再也没有任何一人能出其右。

开启资本腾挪之门

早年阿诺特从父亲手上接过了自家的建筑公司，但不久遭遇法国第一位社会党领袖弗朗索瓦·密特朗上位主政，其出台的一系列带有民粹主义倾向的经济政策引起法国商界保守分子的紧张与不安，阿诺特于是跟随大流前往美国谋求新发展。三年后，法国国内的经济政策出现松绑与解冻，阿诺特毅然选择回国，并通过银行借款、拉人合伙买下了当时债务缠身的法国纺织集团布萨克。项庄舞剑意在沛公。阿诺特看中的是布萨克旗下的金字招牌——迪奥，这个当时连美国人都知晓的法国品牌。果然，布萨克的资产随后连续被阿诺特转让处置殆尽，清偿完负债之后，阿诺特将所剩全部砸在了迪奥时装公司的拯救与保养上，并从此开启了持续的大规模的收购。

初步统计，从将迪奥收编到手起至今的近40年中，阿诺特一共展开了64场收购，涉及持股公司76家，而且“只要最高贵的”是伯纳德在收购时经常喊出的一句口号，对此，有行业专家评论说，阿诺特一旦见到美丽的品牌，就想将其收入囊中，这是他的一种强迫症；特别是那些具有百年历史的商业品牌，阿诺特都会一掷千金，从不吝啬所有的手段与大把的钞票。当然，在所有的收购记录中，最值得阿诺特纪念的应当是对LVMH集团的强取豪夺。

在法国政府的撮合下，当时路易威登公司与酩悦·轩尼诗集团合并组成了酩悦·轩尼诗-路易威登集团，也就是路威酩轩集团，但牵手容易相处难。合并后的路易威登和酩悦·轩尼诗未能实现很好的业务整合和协同，而且两家公司的文化也很难相容，即酩悦·轩尼诗的创始家族属于贵族，路易威登家族则是草根出身；更为重要的是，两家企业的老大经常为诸如信纸应该用什么颜色的问题吵得不可開交。鹬蚌相争渔人得利。阿诺特找到了与LVMH签有分销协议的健力士，彼此达成了由阿诺特控股的合资公司协议。天时地利。不久法国股市突然崩盘，LVMH股票断崖式跳水，阿诺特控股的合资公司迅速出手，直至最终买进了LVMH集团43%的股票，成为该集团的第一大股东，阿诺特也随后站到了集团主席和首席执行官的位置。

在公众面前，伯纳德不仅总是以西装革履的行头出现，而且看上去还非常地儒雅，因此，除了外界给伯纳德送上了“时尚教父”的雅号外，伯纳德还多次被时尚杂志安上“最佳着装男士”之类的头衔。不过，生性沉稳且平日少言寡语的伯纳德只要看到哪一家值得收购的企业内部乱了阵脚或者制度出现了裂缝，他就会马上变脸，随后便如饿狼扑食般地拉开攻势，直至将对方“逼到墙角”束手就擒。正是如此，有人形容伯纳德是一条“穿着开司米衫的狼”。

不过，除了具有狼的“凶狠”外，不得不承认阿诺特更具有狮子般的果敢与猫头鹰般的睿智。观察发现，伯阿诺特发动并购的时机往往集中在经济萧条周期，相应地局部或者全球经济正在加速走下坡路或者已经进入寒冬，此时出手收购，交易成本自然要低很多，而且廉价“捡”到手的筹码日后还可以在经济回暖后获得巨大的回报。从收购日本时装Kenzo和买进美国时装Donna Karen，再到吃进法国香水化妆品娇兰和西班牙钟表品牌恒宝，以及拿下法国皮具品牌Loewe和Celine等等，阿诺特都是在经济低潮背景中完成一场又一场资本布局。

勾出品牌的灵魂

如果说并购能让企业变大，同时使旗下品牌数量增多，但却并不意味着企业因此能够一定变强或者新增品牌价值一定会放大，可阿诺特就是有化腐朽为神奇、点顽石成真金的魔力与功力，对此，阿诺特吐露过自己成功的秘诀：“塑造时尚奢侈品牌必须遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份”。显然，对于设计师匠心独运的选配是阿诺特打造品牌的浓墨重彩一笔。

詹弗朗哥？费雷是来自意大利的设计师，阿诺特将其钦点过来就是让他操刀迪奥并让这块金字招牌再度发光，不过，由于迪奥在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级品牌，人们对于阿诺特聘请费雷还是有很多的不解，而且也不相信这个并不懂得法国文化的意大利人能够给人带来什么惊喜，可是，被人称为“造型美天才”的费雷确实成功了，1987年名为“Ascot Cecil Beaton”的巴黎时装处女秀带给世人一场空前无比的惊艳，并让其几乎成为了日后迪奥集团的代名词，同时消费者也用大把大把的钞票为阿诺特的选择投下了赞成票。

对于“鬼才”约翰？加利安诺的大胆启用同样验证了阿诺特非同凡响的目光。当时老牌法式优雅时装纪梵希古稀沉沉，阿诺特高薪聘来加利安诺希望能够让其再现朝气，而加利安诺也不负众望，以煽情派的创作风格，用近乎极限的繁复华丽和叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁，赋予了纪梵希全新的灵气与视觉。两季之后，阿诺特又将加利安诺转调到迪奥，与刚刚引进的英国设计师亚历山大·麦昆联手合作，并在接下来的10年中推出一系列经典设计，迪奥的声誉由此被推到历史顶点。

设计师们神奇的“回春术”当然也发生在LV的身上。1980年代末，做工精细的LV包成为单调乏味、价格高昂的代名词，年轻一代甚至与其渐行渐远。对此，阿诺特请来了纽约前卫设计师马克·雅可布担任公司的创意总监。按照阿诺特的要求，雅可布熟读了LV历史，然后将一系列现代元素镶嵌在老式LV上，最经典的两款LV手提包便是这样被设计出来：一款将LV标识涂鸦堆砌，另一款因日本艺术家村上隆参与设计将五颜六色的LV标识衬托在纯白底色上。阿诺特对雅可布的设计十分满意。新品发布完毕的当天，阿诺特第一个冲向后台以拥抱的方式向雅可布表示祝贺。

为什么设计能够在阿诺特的手中发挥如此“改天换地”的功效？除了设计本身的颠覆与创造力之外，在LVMH设计师们的眼中，阿诺特能够给予他们最大的自由去感知与联想，而且几乎从不“枪毙”新的创意设计。在商业研究者看来，LVMH是一个很有趣的个案：它内部所有单元品牌都是独立经营，独立管理，各有各的经营策略，这保证了多元化的组合，而且正是阿诺特本人坚定地捍卫着这种多元和独立。虽然阿诺特对并购有着浓厚的兴趣，但在企业内部却并不热衷于集权，因此，伯纳德和总部200多名管理人员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但在LVMH整个控股公司，并没有确定谁是首席设计师，分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。

阿诺特又是如何在这种松散管理模式中牢牢维系与体现出自己的核心地位的呢？一方面，阿诺特在公司并购或控股过程中一贯以现金支付，鲜以股票充抵，如此操作既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司管理层服从自己的资本优势；另一方面，LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，企业文化的高度认同在其中发挥了重要作用。在LVMH，每个品牌的经营商以及旗下的雇员都非常清楚，自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的，而阿诺特觉得LVMH这个品牌本身的价值对现有和潜在员工来说就是一种承诺、一种激励。对此，纪梵希男装设计师奥瓦尔德·博阿滕曾经大发感慨：“在LVMH，阿诺特就是‘上帝。”

营销造势的背后

有人说，如果没有阿诺特，迪奥可能早已香销玉殒，LV也不过是被祖母遗弃在床底的旧梦，思琳最多还在地摊上苦苦挣扎……做出如此定论，除了肯定阿诺特对设计人才别出一格的使用，从而为昔日众多暗淡的品牌注入了厚重的历史元素与新鲜的时代血液，并让其能够再度发光外，另一个十分重要的所指就是阿诺特具有超乎常人的营销理念以及十分犀利的市场穿透思维。

理论上来说，与其他消费品相比，奢侈品给人的印象就是面向小众人群，因此，在阿诺特看来，让更多的人对奢侈品产生真正的消费欲望并加入到购买行列自然就要难得多。也正是如此，在进行销售推广时，阿诺特往往会一掷千金。在翻修巴黎LV时装专卖店时，LVMH集团共计投入了150万美元的财务成本，最终在专卖店外围搭建起了外形为两只LV皮箱的脚手架，当然这个脚手架如今成为了效果十分显著的巨大广告。

除了永久性投入外，阿诺特对市场营销投放阶段性资本时也格外慷慨。去年在罗丹博物馆花园内推广的迪奥春季镜面秀场其实就是一个巨大的镜面展馆。秀场占地总面积2200平方米，共用掉8万块镜面和7.2吨涂层混凝土搭建而成。秀场内部粗糙的白色混凝土与闪亮光滑的镜面产生强烈反差，秀场被打造成一次戏剧化的光影秀。在全白色的展示厅搭配混凝土的室内，采用不同的镜面群进行装饰，镶嵌在墙面、地板以及天花板上。当迪奥的模特进入跑道的中央长椅座位时，镜子创造了一个发光的空间，迪奥系列的大胆色彩由此在整个室内通透地采集和反射出来。据悉，仅这次投入，LVMH集团就斥资近5万美元。

当然，搭建类商品的脚手架模型或者建造超豪华的展厅让人觉得这样的决策看上去有点过度铺张或者笨拙，但阿诺特同样不缺乏充满心智的营销点子。从当今苹果公司的产品发布会，到铺天盖地的限量版一说，公众对于饥饿营销已经见怪不怪，但这种促销方法其实早已被阿诺特用得烂熟于心。一方面，LVMH集团的全球专卖店会不约而同地限制顾客购买数量，同时在每个季度限量推出高价产品；另一方面，不同区域的专卖店实行错时销售，比如一款售价5550美元的LV手包，最初只在美国纽约第五大街的专卖店有售，伦敦和纽约的消费者都要等上数月才能买到这种手包。这种奇货可居与人为制造产品稀缺的销售方法，一方面能够更强烈地吸引公众眼球和激起人们的羡慕感，另一方面达到让消费者抢着疯狂下单的商业目的。

运用名人签约方式以制造出产品的感染力与影响力同样是阿诺特屡试不爽的销售方法。玛丽昂·歌迪是法国影坛大红大紫的女星，凭借《玫瑰人生》赢得了奥斯卡影后的第二年就被LVMH集团抢到手成为迪奥手袋的代言人；同样，在中国，LVMH集团请来了著名影星刘亦菲担任迪奥花蜜系列全球首位大中华区形象大使，完美诠释了迪奥花蜜系列的核心价值——不断追求卓越，极富女性魅力，精致而优雅，使得迪奥产品赢得了越来越多的消费群体。资料显示，在福布斯发布的全球公司2000强排行榜中，迪奥站到了全球服饰零售商的老大位置，最新年度销售额超过了450亿欧元；另外，据总部位于倫敦的数据情报公司Brand Finance所发布的全球500个最有价值品牌的年度排名显示，迪奥的名次由前一年的第451名提高至2019年的326名。

无疑，眼花缭乱的销售手法往往容易给人留下制造噱头与虚假包装的映像，但LVMH集团的真正竞争实力并不只是通过销售竞技表现出来。对此，阿诺特一方面尽最大可能让自己手下的艺术大师与营销人员展开最大程度地创新，另一方面又不遗余力地在生产层面深耕细作。在法国巴黎LV总部制造厂，有一台专门销毁不合格LV产品的粉碎机，检验员逐个清点手提包上的缝线，多了一个或是少了一个，都会被送进粉碎机。同样，如果阿诺特或者产品质量部门发现皮件车缝处一侧是四针，另一侧是五针，该产品的整个生产线就会重新再来。在伯纳德看来，要控制产品质量，必须能够支配工厂。因此，无论是迪奥还是LV，LVMH集团都会确保在自己的工厂加工成品，而不是选择外包。

恢弘的财富城堡

公开资料表明，在由开云集团、历峰集团以及路威酩轩集团组成的世界三大奢侈品集团阵营中，LVMH是唯一一家涵盖奢侈品市场五大主要领域——葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝及高端零售的集团，而且旗下遍布着70家高档品牌，其中迪奥和路易威登是除爱马仕、古驰和香奈儿之外的全球五大顶级奢侈品牌的半壁江山。

梳理发现，目前阿诺特是阿诺特集团的董事会主席，而阿诺特集团控制着Financiere Agache，Financiere Agache又持有迪奥集团70%股份，迪奥集团作为母公司持有LVMH集团41%的股份，而且伯纳德既是LVMH集团的董事长兼CEO，也是集团的最大股东，持股比例达到了47.5%。不难发现，错落有致的股权结构中，阿诺特完全将财富控制棒牢牢攥在了自己的手中。

按照业内人士的估算，以LVMH旗下70多个品牌的市场竞争实力，一年仅在中国市场就可赚取上百亿元的利润。作为LVMH集团的灵魂人物，阿诺特不止一次在公共场合表示，自己的目标是将LVMH保持在伯纳德家族的控制之下，同时阿诺特也高调宣称，无论何时，自己都不会主动退出，他还有20到25年时间去筹划未来。然而，世上万物有兴衰，人生安得长少年，年近古稀的阿诺特也的确到了必须思考家族企业接班人的时候。公开资料显示，伯纳德膝下有5个子女，其中长女德尔斐娜·阿诺特和长子安东尼奥·阿诺特是他与前妻所生，五个子女都在国内外著名的高等学府接受了良好的专业教育。在外界看来，德尔斐娜·阿诺特应该是阿诺特眼中的未来掌门人。

资料显示，德尔菲娜在十几岁时就曾在巴黎迪奥专卖店做过香水销售员，高中毕业后便前往于法国享有盛誉的EDHEC商学院读本科，之后转道伦敦经济学院进行深造，毕业后便在全球最著名的战略管理咨询公司麦肯锡工作了三年。26岁时，德尔斐娜正式加入LVMH集团，从鞋业部门基层工作干起，后来負责开发和推广迪奥香水的新品种，由于业绩突出，仅用四年时间德尔斐娜便成为LVMH集团董事会里唯一的女性成员，出任迪奥产品部门副总经理，之后又转任旗舰品牌LV部门的副总经理一职。目前，44岁的德尔菲娜持有LVMH集团7.5%的股份，是当今世界最富有的女人之一。

（作者系中国市场学会理事、经济学教授）