快消外企卖身记：你不完美，又太高傲

文 | 黎长广

你所固有的骄傲，就是这个市场淘汰你的理由。

曾经，外企一手挥舞着营销圣经、一手挥舞着支票在中国市场上横行无忌。它们用营销圣经组建营销铁军，开疆拓土，如果遇到阻拦自己前进的中国品牌，它们就会拿着支票把企业买下来……如今，这一套正渐渐失灵。它们的营销铁军没了当年的血性，而它们在中国的生存方式也从曾经的买买买变成了如今的卖卖卖。

今天，我们不分析那些当年被外企买了又转手卖给国人的品牌，毕竟，转手腾挪间，究竟是外企雪藏还是国人挖坑，鲜有人能说清。我们来说说那些选择卖身的洋品牌，看看他们究竟是留了面子还是选了里子。

喜力卖身

最近，三家外企成功抢占了头条。先是亚马逊退出中国，再是喜力卖身，后有甲骨文裁员。这其中，喜力卖身是我最为关注的。作为如今世界第三大啤酒公司（仅次于百威英博、南非米勒），喜力在中国的发展一直不是很好。

其实，喜力卖身华润从去年就开始了。只是，当时的说法比较好听——结盟合作。

2018年8月1日，喜力与华润达成协议，由华润以23.5 亿港元收购喜力在中国大陆、香港和澳门的全部业务，包括工厂和销售网络。只是，此事在今年4月底开始交割，60日内交割完毕。

在中国市场，喜力啤酒一直是可有可无的角色。消费者似乎只有在KTV 才能买到辨不清真假的喜力，而这，与其世界第三大啤酒品牌的身份相去甚远。

喜力、百威这两个品牌的翻译都不比可口可乐差。要知道，这两个品牌在我国台湾的翻译是直译。喜力叫海尼根，百威叫布德魏斯。1933年，美国的禁酒令解除后，喜力打开美国市场，靠的是美国第一代经销商列奥·范穆恩兴的推销手段。而这种推销手段在几十年后还被后世营销人学习。方法很简单，雇员工去酒吧问“有没有喜力啤酒”；而后鼓励酒吧进货（可以赊销）；“自己人”再去酒吧点喜力，大声夸赞这个产品多好。

是不是很多业务员在打开市场的时候都玩过这样的手段？如果是，那我想说，这个营销手段86年前就有了。

和可口可乐一样，喜力的崛起也靠战争。只是，与二战中让每个战士以5 美分喝上可口可乐不同，喜力是凭借口感和高价。虽然在战争中喜力的价格比较亲民，但战争结束后，老兵们尤其是美国大兵们对本地啤酒没有兴趣，反而对喜力追捧有加，凭借老兵们炫耀自己在海外养成的高档品味，喜力也随之成了崇高身份的象征。

与可口可乐多年难提价不同，喜力一直保持着自己高档、高价的形象。在中国市场，其高档形象也没有发生变化，也正是在这一点上，它做得不如老对手百威。

百威啤酒也走高档路线，可了解了中国市场后发现，让中国消费者接受十几元一罐的啤酒有难度，那就收购一个低档品牌——哈尔滨啤酒（以下简称：哈啤）。百威收购哈啤后，在宣传、定位上都花了大力气，让消费者完全看不到百威的身影。这样一来，既不影响百威的高档形象，又能让百威获得利润。可伴随着消费升级，越来越多的消费者直接选择了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。

相反，喜力这些年在中国市场的表现，几乎脱节，所以，这次卖厂对喜力来说，应是一个解脱，对华润会是一个大大的补充。

两乐“打样”

早在喜力“联盟合作”前，百事可乐与可口可乐就已经完成了“打样”。

早在2011年，百事可乐便用24 家瓶装厂换来了康师傅5%的间接控股权，拥有2015年增持康师傅20%股权的权利。可后来的财报也没看到百事增持康师傅股份的消息，想来百事在中国的瓶装业务多是以半卖半送的形式给了康师傅。而康师傅所要承担的就是给百事裁员员工的各种补偿。

百事可乐之所以卖身康师傅，是因为当年百事可乐进入中国后，为了追上可口可乐，采用了很多与地方企业合作的方式，也就是当年的两乐“水淹七军”。虽然这在一定程度上保证了百事的建厂速度，但也埋下了很多隐患。很多瓶装厂，百事的话语权并不强，反而是当地的企业更“强势”。

据说，康师傅派去上海百事接收的代表都进不了百事的大门。而如今，百事可乐的员工基本已经换成了康师傅派系的人，而百事则成了“安静的美男子”，除了每年年底拍个“把乐带回家”的广告，再不见其他动静。

百事的老对头可口可乐虽然在华的发展一直比百事好，但也没有好太多。彼时，为了能进入中国兴建瓶装厂，可口可乐可谓煞费苦心。甚至声称，愿意十年不赢利。

在进入中国最初的30年时间里，可乐一直是以品牌管理者的身份“示人”，而品牌使用者是嘉里、中粮和太古。直到2006年，可口可乐接手了嘉里的地盘，开始自己管理运营。然而，仅仅十年时间，2016年可口可乐就把自己的地盘、瓶装厂等都交给太古与中粮“打理”了，自己只负责提供浓缩汁。

相较于百事可乐浓缩汁涨个价还要被抵制，可口可乐还是有定价权的。不过，仅仅十年，可口可乐当年迫切接管中国市场的初心，却已然不在了。

不懂国情

从上面三宗“合作”来看，只有可口可乐是最划算的，其它都是半卖半送。要知道当年好时收购金丝猴，科蒂收购丁家宜都比华润收购喜力给得多。更别说百事用24 个厂换5%的间接控股权了。

还有，那些外企收购大量中国企业，中国消费者都认为那是雪藏，可是外企的钱也是钱，他们也要为股东负责。你花24 亿收购丁家宜，转手一亿卖了，怎么向股东交待？明明收购之前评估了各种有利的方面，为何收购后就砸在手里了？最后，反倒让中国企业以一个极底的价格收了回去。更糟糕的是，收购完成后，不但没有促进既有产品的销量，反而影响了自己的品牌。

其实，这主要是外企在中国的负责人主要是销售出身，不懂、不在乎产品技术，不懂中国市场，不接地气，不讲中文，而且对中国市场没有长期承诺，主要对总部指标负责，最大的愿望就是保住自己的金饭碗，报喜不报忧。这批人，在中国本土公司的角斗士面前，根本不堪一击。

想要中国大陆市场，却又不信任大陆人。大家看一看，那些外企，有哪家企业的负责人是大陆人？他们口口声声说中国大陆是最大的市场，但却在CEO 等位置上更愿意选择印度人或我国港台人士。百事可乐的前任CEO 是印度人，雀巢收购银鹭后的CEO 崔武迪也是印度人。如今银鹭时不时传出要卖给中粮，但中粮又认为雀巢要价太高……

而大陆籍的职业经理人，在这样的企业里根本就没什么归属感，不论你取得了多大的成绩，在企业里，你都是一个“外人”。比如把美素佳儿打造成皇家品牌，创造40 多亿销量的包秀飞，只是想能更进一步进入董事会，结果换来的是美素佳儿合同到期后的不续约。

再者，外企的负责人，信数据分析、信调研、信经验，但却不走市场。快消体系是一个人员体系，是一步一步丈量出的市场。这些吃苦的精神是这些外企负责人能付出的吗？有那时间不如在办公室里看看大家的PPT，看看买来的数据。

当然，外企在中国发展不好的另一个原因就是严格遵守规则。加班有加班工资、五险一金要买全、裁员要按法律补偿，N+1 都是最后签字的赔偿，动不动就N+2、N+3，甲骨文裁员补偿N+6，员工都不满意。各种福利待遇，让人员成本严重超标，也让下面的业务失去了奋斗的锐气。整个环境都在温水煮青蛙，直到锅翻了。

总结

快消行业不是奢侈品行业，门槛就那么高，在这个消费存量的时代，就如同新中国成立时说的那样：在海岸线上架几尊大炮就想打开中国国门的时代，已经一去不复返了。同样，以为靠着你百年品牌的积累，靠几支电视广告就想打动中国消费者的时代也不会再回来了。如果外企不改变，那么卖身的，就不只喜力、可口、百事、麦当劳、肯德基等品牌，未来会有越来越多的外企离开这个14 亿人口的市场。