旅游企业多元化战略分析——以成都Z集团为例

(四川大学历史文化学院 四川 成都 610207)

一、研究背景

(一)市场要求，多元化的必要性

随着社会经济的发展，企业所面对压力越来越大，单一化经营的企业表面看有利于提高企业的运作效率，但实则无法适应形势的发展。要想真正提高经济实力、增强抗风险的能力、增加企业综合竞争力，各个行业的各个企业都在寻求产品和业务的突破创新，寻求多元化发展。

(二)主流房地产的多元化战略

至今为止，我国房地产行业已经历30余年的发展，已成为我国社会经济中重要的支撑性力量。近年来，政府在房地产经济发展过程中扮演着重要角色，一方面通过宏观调控和政策引导，控制房地产行业发展大方向；另一方面通过完善市场为房地产行业提供发展空间。但是由于目前房地产市场存在着发展不健全、房产泡沫、高端住宅供应供大于求而保障性住房供不应求等问题，为房地产行业健康持续发展埋下了隐患。所以目前大多数房地产集团均采用了多业态发展的方式拓宽业务渠道。房地产与酒店、公寓、旅游、康养等结合发展多业态集团已成为众多房地产集团的选择。

随着目前房地产市场的饱和、企业规模的完善，再加之政府近年来不断加强对房地产行业的调控，我国各大房地产公司正在寻求转型，再主业基础上向其他领域布局延申，基本形成了企业多元化战略布局。如中国恒大多元化战略布局主要体现在文旅、大健康和高科技产业三大领域：“恒大童世界”、“恒大养生谷”以及新能源汽车领域的发展，完成了房地产商到多产业整合的转变。合景泰富集团同样以房地产行业作为出发点，目前已完成了除房地产项目外，教育、文旅、大健康、酒店等业务板块的布局。2018年，有近20家房地产行业公司去掉了公司名称中“地产”二字。由此现象可以看出，大多数房地产行业公司正在调整公司的未来战略方向，多元化已成为重要选择。

二、多元化战略的类型与特征

(一)集中多元化战略

集中多元化战略指企业在进行多元化战略布局时选择增加新的与原业务相关的产品和服务。这种多元化战略的重点在于“相关性”，即即使是通过兼并的方法完成多元化，也是以和原有业务相关联作为原则。选用这种集中式的战略，可以让企业的竞争优势扩展到新的领域，实现资源的转移和共享，使企业能够在新行业里迅速建立优势。同时，这种策略可以弥补企业现有生产周期的缺点，在风险较小的情况下增加其核心竞争力。如房地产行业转型基本以物业服务等作为切入点，与房地产行业紧密相关。

(二)横向多元化战略

横向多元化战略是指向现有用户提升与原有业务部分相关的产品和服务，这种多元化战略有着边际成本低、边际收益高的特点。如网易严选等电商平台最早以售卖自主经营的产品进入市场，目前消费者已可以在网易严选上购买到其他品牌的各种商品。这样的战略企业可以充分地利用对已有客户的了解程度，开发新的业态，从而减小培养市场的资源消耗。

(三)混合式多元化战略

混合式多元化战略只处于对盈利的考虑，增加新的与原有业务不相关的产品和服务。这种多元化战略能够加速企业的成长，最优地满足企业对于增加盈利的需求。同时，混合式多元化战略可以培育企业新的增长点，减小企业在市场中的风险，多业态的运作能够扩大品牌影响力。但是，选用这样的多元化战略带来的资源分散的缺点将会影响到整个企业的运作。

三、成都Z集团多元化战略的主要举措

本文的研究对象成都Z集团有限公司成立于1997年，是一家以房地产为主的投资控股型集团公司，参股、控股200余家企业，品牌价值40.25亿元。2004年完成集团化改组，形成了以商住地产、产业园区、文化旅游、医疗养老、汽车贸易以及现代服务的六大核心业务板块；其经营范围遍布四川境内，如成都、彭州、绵阳、巴中、遂宁等城市，川外已布局上海、银川、株洲、青岛、马鞍山等城市，逐步形成了以成都为源头，辐射全国的发展之路。2015年集团总部架构调整，完成向投资管控型企业的转变。

从Z集团的品牌道路中我们可以看到，Z集团已经在以房地产行业为核心产业的基础上实现了跨业态，跨地域的多元化战略布局。尽管在成立初期位于市场龙头老大的位置，但随着市场竞争的加剧，其庞大的身家反而成为限制其可持续发展的重要原因，已投资建立的部分项目落入了滞后的困局。集团应结合自身实际，分析潜在风险，及时调整其发展战略，实现企业持续稳定发展。

四、成都Z集团多元化战略的风险及其应对

(一)实施多元化战略的风险分析

多元化战略往往意味着对原有经营产业的削弱，在Z集团的发展之路上这一点并未成为首要风险，时至今日房地产产业仍旧是Z集团的核心与主力产业。据笔者分析，Z集团多元化战略的风险主要来自内部经营整合风险以及文化冲突。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求，而企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式整合在一起，否则冲突必然产生困难。

Z集团本部以军事化管理作为企业对员工的要求，并在此基础上其工作环境、工作流程对员工都有着严格的要求。统一、整齐简洁已经成了Z集团对所有子公司的要求。但在Z集团的扩张过程中，其业务范围已扩展到主题乐园等文旅企业，文旅企业较房地产企业而言，对灵活性的要求更高，要求企业对市场的变化具备高敏性，并迅速做出改变。而Z集团对工作流程的严格要求，给决策的制定增加了困难。同时，由于业态庞大，总部对各子公司无法进行精确管理，在企业内部形成了严格根据企业制度、精神做事的一类员工，以及对新的管理体系有要求的一类员工，两种员工的经营理念不同对企业的发展也造成了困难。

其次，在成都Z集团实行多元化战略的同时，资源的互通性有限。即使旗下有涵盖康养、文旅、汽车贸易等众多企业，但在资源互通方面大都以为核心企业——房地产服务为主，而各子公司之间的资源互通性低。这也与Z集团的管理模式有关，不利于实现各子公司协调发展。

(二)风险应对措施

统一的管理方式和企业文化在一类企业适用，但并不意味着在其他行业中同样适用。不可否认企业文化的树立在企业稳步发展过程中有着举足轻重的地位，但是文化的冲突同样可能给企业带来毁灭性的灾难。笔者认为，Z集团可尝试在大的企业文化下，根据行业的不同为其子公司设定更符合行业发展的企业文化，并匹配相应的管理制度，只有这样才能够实现各业态的可持续发展。

企业实施多元化管理的目标是实现企业利润的增长，分散风险。在企业已经完成多元化布局后，如何使各子公司协调发展是实现整个企业可持续发展的关键问题。笔者认为，在保持对各子公司控制的基础上，应充分发挥各子公司的优势，减小子公司之间合作的阻碍，实现资源互补，这又有助于节约企业资源，实现利润增长。