国有集团公司资金集中管理模式探微

孙文鑫

摘要：国有集团公司一般都是业务范围广、规模大、地域宽、层次杂等，因而其资金集中管理难度大。合理運用信息化技术辅助国有集团公司资金集中管理，有助于其提高资金利用率，减少资金冗余，降低经营风险。本文通过分析目前国有集团公司资金管理现象、实行资金集中管理的障碍，根据国有集团公司自身的特点提出适合其管控的资金集中管理模式，以期为同类公司推行资金集中管理提供借鉴。

关键词：国有集团公司;资金;集中管理模式

经济发展新常态下，国有集团公司资金管理是一项综合性、复杂性工作，涉及环节、人员较多，可以说，资金管理水平高低直接代表着集团公司未来的命运。目前，国有集团公司对于资金集中管理还存在很多需要完善的地方。

一、国有集团公司资金管理现象、拟实行资金集中管理的障碍

（一）目前国有集团公司资金管理现象

1.信息收集滞后

公司财务信息是公司信息的重要组成部分，但各成员公司为了自己切身的利益，不同程度的存在截留财务资金信息、伪造财务资金信息等状况，集团公司管理层因无法及时了解到全面真实的资金信息，而影响集团公司层面的有效决策，同时影响到政府对国有公司的宏观管理。此外，在实际执行过程中，集团公司只重视资金支出计划，制定了严格的审批制度控制资金支出，却疏于管理资金收入计划，有的甚至没有相关的制度，这就出现了各成员公司的信息反馈不及时，两金现象较严重，导致集团公司收集资金信息不齐全。

2.规章制度执行不到位

受地域广、公司多、层级多等影响，集团各成员公司执行资金管理规章制度及考核水平程度参差不齐。一部分成员公司能够严格遵守集团公司的各项规章制度，管理到位，效能考核符合要求，并能根据自身实际不断探索创新，制定更合理有效的管理细则。但也有一部分成员公司因企业管理理念、领导意志问题而出现不够重视、执行不到位的现象。

3.预算功能发挥不足

一般来说，为发挥预算引领和资金管控功能，采取预算和资金计划一体化是非常有必要的。但大部分成员公司独立于集团公司之外，自己操作资金计划和预算，与集团整体系统融合度不高。每家成员公司都有自己的资金计划和预算，汇聚到集团，就显得庞杂，在业务运行中，时时因未充分融合而导致工作效率下降。集团大部分成员公司的业务经办部门参与程度也还不够深入，业务与财务的融合经常是断开的，这就使得预算和资金计划未能高度融合，预算的作用不能充分发挥，从而增加资金管理困难，影响集团公司整体资金链的有序运转。

4.风险综合防控体系覆盖不全

集团公司推行内控体系建设对资金管理虽取得一定成效，但部分成员公司并未根据自身特点分析制定相关的标准用以规范管理所有的业务活动，引导每一个岗位实时对照业务流程中的风险提示，提高警惕防控风险。因此，在国内外财务共享已成趋势的情况下，为提高集团公司管理效能，构建良好的风险综合防控体系势在必行。

5.资金“三高”现象明显

各成员公司合作银行多，开立账户也多，势必造成集团公司管控不及时。由于资金无法集中管理，以及地域广、公司多等原因，出现成员公司间一些不平衡现象，如有些成员公司资金短缺，而另一些成员公司却有大量资金结余。集团公司出现资金“三高”（财务费用高、银行贷款高、银行存款高）现象，财务结构不良，不利于集团发展。

（二）目前国有集团公司拟实行资金集中管理的障碍

1.集团公司与成员公司的利益冲突

实行资金集中管理后有利于缩减资金成本、用好存量资金、帮助资金短缺成员公司、提高整体经济效益;有利于对成员公司实施有效监控，达到防范财务风险;有利于前移财务管理控制点，做到有效的事前预算控制、事中核算分析、事后考核监督。但这样做以后，还是无法消除以下的矛盾，亟待解决与完善。

（1）局部利益与整体利益的矛盾。把所有成员公司的资金归于集团公司进行集中统一管理，能实现集团公司整体资金利益最大化，形成 1+1>2 的集中管理效益。但在资金集中管理过程中，难以避免集团公司与成员公司、成员公司之间的利益矛盾。一方面，集团公司对资金归集率的要求，给原先通过购买银行理财产品等获取高于协定存款利率收益的成员公司利益受损。另一方面，在获取的融资利益方面，归集率较高的成员公司有时反而较小，相比之下，归集率较低的成员公司从集团公司获取的融资利益一定程度上高于其贡献的存款利益，因而，从存量资金较多的成员公司的角度看，他们的利益受损，必然对资金集中管理的归集率要求产生抵触。

（2）对外投资与融资依赖的矛盾。一方面，成员公司在对外投资时，往往会将融资缺口需求依赖集团公司来解决。另一方面，成员公司遇外部调控时，银根缩紧，为确保资金链不断裂，往往会不惜融资成本向集团公司借款。这样做，即使集团公司能够从那中间获得一定比例的收益，也因只是内部关联交易而无法真正增加集团公司的整体利益，相反是加大了集团公司整体财务风险。

2.国有集团公司对成员公司管控模式的先天缺陷

成员公司一般是独立的法人机构，由其独立自主进行经营管理，他们拥有独立的财务决策权。如果强硬实施资金集中管理，势必影响成员公司经营的自主性，打击其经营的积极性。同时，由于各成员公司有不同的行业背景、有不同的地域特色和行业需求，如果资金被高度集中于集团公司，成员公司很容易因繁琐的资金审批流程而失去即时的市场机会。

3.有关政策的制约

（1）专项资金的约束。国有成员公司在承接政府任务时，资金来源一般由财政来承担，专款专用，受到政府严格的监督，如财政拨款、对方债务及中央增投等专项资金。该部分专项资金流转受到严格限制，没办法在集团公司层面进行资金集中管控。

（2）若成员公司有上市公司，根据证监会对上市公司资金监管的有关规定，控股股东严禁占用上市公司资金，该部分资金流转受到严格限制，给集团公司层面的资金集中管理造成较大的障碍。

4.维持公司与银行合作关系的需要

国有公司在不断发展和扩张的时候，需要金融机构的大力支持，大多数金融机构在为公司提供资金杠杆帮助的同时，也寻求资金附加值的最大化，如果这时候把国有公司资金机械地全部归集到集团公司，势必损害金融机构的利益，影响金融机构与国有公司的合作关系。因此，如何巧妙协调两者之间的利益是实施资金集中管理前应首先考虑的问题。

5.中小股东方的制约

部分成员公司还有中小股东参股，部分比较强势的中小股东，为确保自身利益，极有可能会反对集团公司层面推行资金集中管理。因此，如何适当照顾中小股东方的利益，也是必须要慎重思考的。

二、国有集团公司资金集中管理模式的优化使用

资金集中管理模式有多种，国有集团公司可以根据它不同的业务、不同的规模等有選择的采用。目前比较为大家认同的资金集中管理模式可以概括为六种：统收统支资金管理模式、拨付备用金资金管理模式、资金结算中心模式、内部银行资金结算模式、财务公司资金管理模式、现金池资金管理模式。

鉴于各个集团公司所处的背景不一样，如简单套用某一种模式肯定是不科学的，会影响资金的归集率，并不利于发挥资金集中的优势。本文试图重点探究如何找到成本与效益的平衡点，既实现资金归集的效益，又防范财务风险，让所有成员公司在新型管理模式中受益。根据笔者的实际工作经验，依托OA管理系统下的超计划现金池模式，可以有效解决前文所述困难。在此模式下，集团公司层面将根据各成员公司的实际状况综合考虑资金在集团公司内的有效流转，而不会对资金的集中管理狭隘地理解为将资金全部归集于集团公司，只为了集团公司资金效益的最大化。

（一）OA管理系统下超计划现金池模式的原则

超计划现金池模式强调资金集中管理时不应改变成员公司对资金的所有权和使用权。满足这样的前提条件，就能有效避免来自各方对资金集中管理的阻力，也能顺利实现集体资金效益的最大化。各成员公司资金按照“权属不变、确保经营、统一调配、有偿使用”的原则进行资金集中管理。

权属不变：各成员公司照样拥有资金所有权，即纳入集中管理的各成员公司的资金拥有资金收益权和预算额度控制下的合理使用权、处置权。

确保经营：资金集中管理不影响各成员公司的正常经营活动。在保证各成员公司生产经营的基础上，提高资金使用效率和效益。

统一调配：各成员公司的资金使用，必须服从集团公司对他们所采取的预算与资金收支计划相结合的要求。

有偿使用：集团公司按照利益原则协调内部资金往来。

（二）OA管理系统下超计划现金池模式的实践操作

1.资金使用计划的编制

各成员公司应于每月最后一个工作日提交次月资金使用计划，通过OA管理系统上报集团公司审批，自行对外支付;计划外资金需求，需提前将所需资金向集团公司提出书面申请，由集团公司统筹安排;超过被归集的资金额度用款，需提前向集团公司申请，经集团公司审批后，由集团公司手动下拨资金，并收取资金占用费;若有特殊付款需求，可向集团公司申请，另行转款至指定账户。

各成员公司应尽量准确编制资金使用计划，偏差率暂定-20%-20%的，超出范围的，年终考核时将酌情扣分。

2.集团公司根据各成员公司报送资金使用计划对节余资金进行归集，设立集团公司现金池后，每季末根据各成员公司被归集资金的日余额（截至每季最后一月25日），以年利率1.5%计息支付给各成员公司。各成员公司在收到集团分配的利息当月开具发票给集团入账。每年末，集团公司现金池闲置资金取得的收益，将根据各成员公司全年被归集资金的日均存款余额，扣除已实际支付利息，计入各成员公司年度业绩考核指标。

（三）OA管理系统下超计划现金池模式的运用成效

在银行及系统供应商等各方力量的积极支持下，集团公司不但顺利实现了资金集中管理，还不会改变各成员公司原有的资金使用与核算模式，提高了成员公司经营的积极性和主观能动性，避免了成员公司因资金集中管理审批流程而贻误市场机会，提升了集团公司资金归集数据，打破国有企业资金集中壁垒，防范资金风险，实现双赢。

实践表明，运用OA管理系统下超计划现金池模式，有助于集团公司优化资金管理，并通过不断的探索实践，进一步克服各种管理困难，提高管理效率，使集团公司整体的资金监管水平达到更良好的状态。

参考文献：

[1]张立.企业集团资金集中管理模式初探[J].经济研究导刊，2010 （32）.

[2]杜小燕.企业集团资金集中管理问题分析[J].财会学习，2017 （23）.