现代医院全面预算管理工作的探讨

王琳朝

摘要：实施全面预算管理是现代医院管理机制之一，是实现医院战略规划的重要前提，具有机制性、战略性、和全员性等其他管理工具无法替代的作用。本文从近年来我国医院内外环境变化，了解现代医院实施全面预算管理的必要性，从具体实施工作中切入，发现问题并提出解决方案，以期医院能科学、合理、有效的将预算管理应用到实际管理。

关键词：现代医院;全面预算管理

目前我国的医療市场的规模不断变大，内外环境发生了巨大的变化，不管是公立医院还是民营医院，在坚持公益性的同时面临着如何在医疗市场生存与发展的问题，现代医院的管理目标是通过科学、合理、有效的使用卫生资源，在坚持公益性的同时向社会提供优质的医疗服务。同时许多医院在管理上从重视医疗技术的提高、固定资产规模的扩张，也慢慢向发展医院内部系统化、精细化管理，更注重内涵建设方向转变，而有效地实行全面预算管理就是医院管理的重要环节。

一、现代医院实施全面预算管理的必要性

（一）国家政策的导向

近年来，国家鼓励社会资本进入医疗服务行业，社会办医政策，可以看到我国正逐步把一部分原来由政府承担的医疗卫生职能推向社会，公立医院所享受的卫生事业经费拨款占医疗服务支出的比例逐年降低，医院生存和发展所需要资金绝大部分都需要自身业务收入来解决，同时伴随着医改政策不断出台，无论是取消药品加成、建立分级诊疗模式、提高医务人员薪酬，允许医院突破工资调控水平，允许医疗收入用于人员奖励等政策，对于医院资金来源与支出产生了极大的影响，增加了医院管理难度与资金负担，这就需要我们加强预算管理，更精细、科学合理使用卫生资源。

（二）医学科学水平的提升

我国预算管理由建国发展至今，大部门医院预算仍然停留在原始阶段，只是一个全院的总预算，由财务部门根据基数增减法编制，来为财政拨款提供依据。这与近年来财政部、卫生部的明确医院实施全面预算管理，建立健全预算管理制度的要求严重脱节，同时医学科学各个领域的突破并不只是影响医疗卫生服务部门，也需要我们经济管理随着外部环境的变化，发展与医院经济活动相匹配的管理能力。

二、现代医院实行全面预算管理的存在的问题

目前医院对全面预算管理的理论研究不断上升，多数医院对医院预算管理有了初步的了解，但是在应用方面目前仍然处于构思阶段，少数医院已经试图将财务工作融合到业务部门，而在此间发生的问题包括但不限于以下几方面：

（一）领导重视程度不够且预算目标不明确

大部分医院领导的对预算没有认识或者重视程度不够，对预算管理没有足够的资源支持。对医院未来的发展和将要采取的战略不清晰，没有预算目标，或者预算目标定位过高，使预算目标难以实现，丧失可行性，预算目标定位过低，不利于挖掘医院潜力。在这样的情况下，预算管理人员，归口管理部门，以及医技部门在不明白医院目标和科室预算目标的情况下可能在做预算的时候会根据上一年的情况随便填个数，这样无法获得更好的发展和竞争力，导致预算无法发挥真正效果，失去了做预算的意义。

（二）预算管理范围不够全面

医院实施预算管理主体往往只限于医院医疗层面，而常常忽视不直接产生效益的教学、科研层面，可能导致资源配置不合理，内涵建设后继无力，影响部门职责的履行和资金使用效率。参与编制的人员未涉及医疗专业技术人员与其他管理人员，仅仅财务人员参与其中，形成财务部门“闭门造车”的局面。全面预算管理仅仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，不注重实施与控制，无法发挥对运营活动的指导和管理作用。

（三）预算指标与绩效考核不完善

预算考核指标设计不合理，医院业务部门注重的指标为病人诊断和治疗方面，着重关注业务量指标比如门诊人次、出院人次以及病人平均住院日等，而不会关注或者极少关注将发生的收入、成本及预算情况。而财务部门作为医院经济运行的管理部门更关注预算执行、成本控制及绩效情况，比较注重提升资金的使用效率和效益，这就会产生业务部门指标与财务部门指标脱节或者预算目标偏离，业务部门工作缺乏动力，效率低下。奖惩设计缺乏真实性、激励性，单纯以业绩为目标可能会导致败德行为泛滥，通过“抹平”方式操纵预算执行结果，预算执行度失真，诱发短期行为，为了短期或者局部利益不惜损害整体、长远利益。预算指标考核与绩效不挂钩，业务人员积极性不高，丧失运用预算工具的动力。

（四）部门之间形成信息孤岛，缺乏有效沟通

信息系统缺乏一体化，大部门医疗临床科室使用HIS系统，而对于归口管理部门如财务部门、人事部门以及物资部门各有各自专业软件来完成本部门工作，部门之间没有必要的连接工具，同时预算业务处理频繁，工作强度大，财务独立的系统无法满足现代医院全面、综合、合理的预算管理需要。

三、针对以上问题提出解决措施改进建议

（一）加强领导的重视程度，科学合理定位预算目标

第一，深化认识预算管理的重要性，必要的情况下成立预算管理委员会，单位负责人任组长，确保领导对预算管理建设采取积极的态度，认识了解政策与预算管理重要性并直接参与预算管理过程，为预算管理的建设实施提供必要的人力、物力支持。

第二，是加强财务预算管理人员培训，树立正确的预算意识，了解国家和上级单位的政策性规定，医院的发展战略和年度计划，深入业务科室对各科室具体情况进行实际调研，然后根据历史资料为基础，在医院内部进行各项资源平衡与分配的原则上管理层与业务科室协调、测算最终确定预算的各项目标。

（二）完善预算管理体系组织架构与制度，贯彻落实责任与监督

第一，可以根据权利与职能构架预算管理组织体系，明确组织责任，组织体系设置预算管理常务机构，管理范围包括医院层面，科研层面、教学层面，内容涵盖医院的经营活动、投资活动和筹资活动，确保资金资源根据职能合理分配。

第二，预算管理常务机构人员除了财务人员外，还应有医务、人事、科研、技术等专业人员参与，在预算管理办公室和各归口预算管理部门均应当设置专门的预算员指导基层预算科室预算申报、执行、调整，对全面预算管理全程进行跟踪、控制。

第三，明确监督部门责任，预算常务机构应组织医院预算的执行，按照预算审批权限，监督、控制科室的预算执行情况，控制无预算、超预算的支出，同时定期分析预算执行进度情况，编写预算执行分析报告，对专项经费进行专题分析，对重大资金项目进行绩效评估。确保贯彻落实预算管理确保全面预算管理贯穿全员、全方位、全过程。

（三）合理确定预算考核指标，预算目标紧密结合

第一，遵循预算考核指标的原则，在确定预算考核指标时，主要原则应实现四个结合：局部指标与整体指标有机结合;定量指标和定性指标有机结合;绝对指标与相对指标有机结合;长期指标和短期指标有机结合。确保业务部门指标与财务指标密切联系，休戚与共，引导其完成自身目标的同时又要为其他部门完成目标创造条件，从长远的角度去推动医院整体战略目标的实现。

第二，采用合理的方法确定预算考核指标，充分考虑财务指标与非财务指标考核，如产出指标、效益指标、及满意度指标，客观公正的制定指标考核标准，以便激励业绩的同时兼顾真实，可以采用指标法、趋势法、目标导向考核法等，将考核指标细化量化，财务部门考核时同时兼顾业务部门行为导向。

第三，将绩效理念贯穿于预算管理的各个阶段，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程，促进各个业务科室乃至个人主动应用预算工具。

（四）加强全面预算信息化，发展闭环管理系统

医院全面预算采用现代技术建立信息平台，系统分析医院各类经济活动业务预算流程，确定预算授权管理层级，建立信息技术与预算管理高度融合、充分开放的现代医院全面预算信息系统，推进财务、物资与预算的流程一体化，实时准确地进行预算控制，并及时分析预算执行情况，反馈预算信息，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算管理系统与业务系统之间协同，確保预算数据的准确和信息资源的共享。

四、结语

要建立健全全面预算管理模式到普遍应用这项工具仍然是一个任重而道远的过程，需要我们不断发现预算管理中的问题并改进与完善，推进全面预算管理在现代医院的实际应用与发展，创新新的医院预算管理理念，进一步提升医院整体的管理水平，做到制度有健全、健全能执行、执行有评价、评价有应用的符合当代的医院管理新模式。

参考文献：

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