优秀项目经理要做好三件要事

优秀项目经理的工作千头万绪，要做的事情数不胜数，但关键要事只有三件：战略引领、团队领导、执行推动。

提升战略思维，做好战略引领

作为项目经理，首先要解决的是工作中的方向问题，不能只顾埋头拉车，还要抬头看路。因此，项目经理作为项目的领军人物，至少必须回答如下8个重要问题：①项目的商业背景是什么？②项目的目标是什么？③项目的可交付成果是什么？④项目的验收标准是什么？⑤项目的里程碑节点是什么？⑥项目的预算是多少？⑦项目的主要风险是什么？⑧项目的主要约束和假设条件是什么？

上述8个问题，其实就是项目的战略定位。在《项目管理知识体系指南》中，项目章程也就是项目任务书，是为战略定位服务的。很多项目经理不重视项目章程，不懂得项目章程的目的与意义，在没有搞清项目章程内容的情况下，就一头扎进项目的计划与执行中，结果只能是苦劳一大把，而功劳却寥寥无几，最终领导与客户都不满意。

此外，项目章程不仅是项目的战略，同时也是公司对项目经理正式授权的标志，授权项目经理使用公司的资源，让项目经理出师有名，帮助项目经理提升法定权力和非职位权力两个方面的影响力。签署项目章程的人是项目的发起人，项目发起人是项目经理最可靠的同盟军与支持者。有经验的项目经理总是懂得借用发起人的威望和影响力，去推动项目管理工作，进而帮助自己扫除项目中的障碍。

在战术层面，项目目标如何分解？资源如何分配？项目计划如何转化为行动？项目风险如何管控？这就需要项目经理带领项目团队一起做好项目计划。一个好的项目计划绝不是项目经理自己做出来的，而是项目团队一起做出来的。这样的项目计划才是一个好计划，一个可以执行的计划。项目团队一起做项目计划是最好的团队建设活动。对于重要的项目，如世界500强企业的项目管理实践，总是把项目团队的核心成员集中起来，搞一个封闭的工作坊，一起制订项目计划。在制订项目计划活动中，有三项活动最为关键：创建WBS工作分解结构；构建项目网络图，找到关键路径与关键活动；制订风险管理计划，识别项目主要风险，明确风险应对措施。

总之，优秀的项目经理，在战略层面，永远懂得项目章程的重要性；在战术层面，永远会与团队一起做好项目计划。

充分发挥领导力，做好团队领导与激励

绝大多数项目团队都是矩阵型组织。项目经理作为项目的负责人，其资源却来自各个专业职能部门和业务板块。项目经理是业务领导，而项目工程师归属于业务部门，绩效考核也在业务部门。这种情况下，项目经理缺乏硬权力，没有绩效考核权。管理项目团队和激励团队成员，这对项目经理来说，将面临巨大的挑战。

项目经理要认清一个现实，自己没有多少硬权力，所以在工作中，简单粗暴地下命令、下计划、下指标，解决不了项目工期的问题，也解决不了项目的质量问题。因此，项目经理要明白，命令只能解决口头上的服从，却不能让人们心服口服。命令解决不了激情的问题、活力的问题、积极性的问题、责任感的问题、创新的问题、团队士气的问题。项目经理必须要用领导力的方式，领导团队、激发团队，给团队赋能。

对于一个项目团队而言，既需要管理，也需要领导。如果一个项目团队，只有管理和管控，没有领导和激励，是行不通的。反过来，如果一个项目团队，只有领导和激励，没有管理和管控，更是行不通的。优秀的项目经理，既是好的项目管理者，也是好的领导者。

大多数项目经理都抱怨自己没有权力，其实不是没有权力，而是没有意识到自己的权力，用好自己的权力。美国社会心理学家约翰·弗伦奇和伯特伦·瑞文关于权力的五种来源，把它同项目管理相结合，做一些演化，归纳为项目经理的五种权力（见图1）。

（1）法定权力。法定权力来源于组织的任命。项目经理的法定权力来自项目发起人签署的项目章程，授予项目经理动用资源和管理项目团队的权力，项目结束后，项目经理的法定权力也相应被解除。

（2）奖惩权力。奖惩权力包括奖赏和处罚两个方面的权力。它基于法定权力，对他人实施物质与精神的奖励与惩罚，以达成领导者或组织的目标，如加薪、晋升、授予荣誉。奖惩权力不仅限于物质上的、有形的奖励，如升官与发财，还包括精神上的激励，如表扬与批评。这是所有领导者的一项重要权力，它能体现领导力的艺术。

（3）专家权力。专家指的是一个人是某个行业或专业领域的意见领袖，是技术上的权威，是大咖级的人物，当人们遇到专业问题时，都愿意倾听他的意见。专家权力与法定权力相对应，它不需要依赖任何的职位和外在的任命，它的影响力来自个人的专业可信度。在西方，专业人士往往是指一些值得羡慕的职业，如医生、律师、咨询师、理财师等。苏格拉底有一句名言：无论什么情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。那么，什么是最棒的人？当一个人生病的时候，会服从医生的指示；当人们打官司的时候，最愿意听从律师的意见；当我们下棋或做运动时，最愿意听从教练或其他高手的建议。这便是专家的影响力。项目经理如何积累自己的项目经验，不断构建自己的专家权力，也是领导力的一个重要方面。

（4）人格魅力。魅力表现在多个方面，可以是外在的，也可以是内在的。内在的魅力即人格魅力。站在领导力的角度，人格魅力表现出来的最大特质是奉献，是牺牲，是让别人变得伟大。这是人格魅力的内在本质。

对于普通人来说，一个人的人格魅力，除了外貌和高雅的气质，还有一个重要的因素，就是一个人的谈吐能力。一个能说会道的人、一个幽默的人、一个在大众场合能够演讲并赢得喝彩的人，往往会被认为是有人格魅力的人。由此可见，人格魅力也是可以训练的一种技能。人格魅力对项目经理的成功而言，也是至关重要的。

（5）参照性权力。参照性权力是借用他人的力量，來提升自己的影响力。越是在没有权力的情况下，一个好的领导者，一个优秀的项目经理，越懂得借用他人的力量。事实上，优秀的项目经理，总会在项目开工启动会上，请公司的老板或其他有影响力的重要人物参加项目的启动会，这便是一种参照性权力的运用。

借力是项目经理的一种重要生存技巧。越是在自己缺乏影响力的时候，越需要借力。项目经理借力的途径很多，最常见的有三个途径：一是借力客户；二是借力发起人；三是借力第三方。借助外部的力量，达成领导力的目的，既是一种技巧，也是一种艺术。

总之，项目经理不是没有权力，而是要学会如何运用手中的五种权力。法定权力和奖惩权力属于推力，而专家权力、人格魅力和参照性权力则属于拉力。项目经理既需要推力，也需要拉力。打好一套推拉组合拳，才是成熟项目经理的标志。

做好执行推动的“金三角”素质与能力

项目的执行推动，需要项目经理做好三个方面的工作来构建自己的执行体系。用一个金三角来表示，可以描述为：左手领导力，右手项目管理，中间是绩效领导力。其中，领导力是关于人的；项目管理是关于事的；绩效管理则把人和事关联起来。执行推动需要做好这三个方面的协同与配合（见图2）。

矩阵式项目团队的特点之一，是资源的使用方和评价方相分离。项目经理使用资源，但对项目的资源没有绩效的评价权。项目工程师在客观上受到双重的领导：一是项目经理；二是其所在部门的经理。由于使用权与考核权的分离，导致项目工程师会更偏向于和听命于自己的部门经理。项目经理期望独占资源，而资源经理则期望资源能够最大限度地共享。这就要求项目经理做好项目团队的绩效管理，需要做好三项关键举措。

（1）同资源经理协商，争取一部分考核权，如30%的考核权。在项目团队成员进入项目组时，就明确地告诉他们，让绩效机制发挥作用。即使没有考核权，项目经理也可以让团队成员知道，你会把他们在项目中的工作表现，以书面或邮件形式正式反馈给他的直接上级领导。

（2）选择人比培养人重要一万倍。在项目启动之初，项目经理就要有意识地选人，选正确的人、合适的人。同资源经理进行资源谈判，提高项目的价值，搞好相关方的关系，要到自己想要的资源是项目经理在项目启动之初最重要的一项工作。进一步说，如果项目中的某些团队成员确实表现不好，项目经理也应该保留一项最后的权力，退回不合适的人，重新选择合适的资源。

（3）加强过程管理，做好四项基础管理工作，即沟通、反馈、辅导与激励。优秀的项目经理，不仅是项目的管理者、项目团队的凝聚者，还应该是项目团队的教练。当然，这对项目经理的要求比较高。项目经理如何提升自己的能力，做好三大自我转型，即从业务到管理、从管理到领导、从领导到战略的转型，才是项目绩效管理的真正挑战所在。

结语

总之，优秀的项目经理要做好三件关键要事。一是战略引领，要做好项目启动与项目计划；二是团队领导，区分管理与领导，多一点激励，少一点管控，多用软权力，少用硬权力；三是做好执行推动，运用绩效管理机制，帮助项目团队达成项目绩效目标。项目管理难的不是事，而是人。项目经理只有提升自身的素质与能力，抓大放小，做好项目管理中的三件要事，才能成為优秀的项目经理。

沈小滨，北京知行韬略管理咨询有限责任公司首席管理顾问，左手领导力，右手项目管理品牌的创始人。