项目集管理成熟度八要素

迈克尔·西里

VUCA时代，项目集的成功是通过其实现战略的能力来衡量的，战略必须不断调整以适应不断变化的环境。项目集管理流程必须留有不断重新调整或在必要时终止的空间。因此，项目集在本质上是敏捷的，项目集周期性或阶段性地交付收益，在不同周期或阶段中，项目集的价值不断地被评估。

目前，很多组织过于依赖项目管理的方法来管理项目集，这些组织应该从更敏捷的视角，把变更管理和正式的决策管理流程融入项目集管理中。变更管理和决策管理是有效管理项目集的两大基本要素。

多年来，组织项目管理成熟度模型（如OPM3）都是基于这样的假设：由于项目组合管理处于组织中更高的层级，因此它比项目集管理需要更高的成熟度。但是根據我的经验，我们需要更加关注项目集管理成熟度，因为比起项目组合管理或项目管理，它涉及更深的行为变化和更基本的结构变化。

一个项目的计划过程本质上是减少不确定性的过程，目的是减少事实和假设之间的比率，它假定一个因果关系，在规划过程中，通过收集数据，建立风险储备。一旦项目计划完成，它就成为执行过程的基准。项目组合管理将资源持续分配给最有回报的业务计划，其实践主要集中在预算分配和财务管理方面。这两个过程通常相当成熟，因为它们是现代组织结构的一部分。但在现代组织中，项目集管理的成熟度还有待提升。

项目集管理的障碍

与大型项目相比，项目集复杂程度更高，并不能从一开始就准确预测。项目集管理的最大障碍是假设从项目开始就有一个设定的基准线，没有为中间的调整留余地，从而导致项目成本和进度通常以违约告终，无法实现项目集目标。项目集是收益驱动的，而不是时间或成本驱动的。高级管理人员应该认识到，他们必须更积极地参与常规决策，不能期望基准线超过下一个周期。项目集管理需要留有回旋余地，以适应不可预见的情况或环境变化，从而交付战略。如果项目集受限太多，项目集经理只能交付既定的结果，而不是收益。

第二个障碍是许多项目集在最后一个项目完成时就停止了，并没有开展转化和集成活动。项目集必须将单个项目交付的能力转化、集成到日常业务中，从而确保收益的可持续性。

另外，项目集不仅需要处理不确定性，也需要处理模糊性。减少模糊性的过程不同于减少确定性，我们要通过决策和决策管理来减少模糊性，大量的备选方案会增加模糊性，但一个合理的决策流程将有助于减少模糊性，这需要合理的相关方管理和治理及迭代的决策管理流程。

成熟的项目集管理要求具备处理不确定性和模糊性的能力，同时具备业务和战略视角。

项目集成熟度模型八要素

制定项目集成熟度模型需要考虑以下要素。

结构与文化

结构与文化是项目集管理成熟度的两个基本要素，也是经常被忽视的要素。如果一个组织结构孤立、系统官僚化，那么该组织就需要额外的时间和资源来处理决策。创新和创造力受阻，项目集管理就无法实现其目标。奥利维尔·拉扎尔（Olivier Lazar）称这种情况为“组织惰性”。组织惰性越大，决策所需的时间和资源就越多，组织的响应性就越差。

项目集管理需要一个简单的系统，在这个系统中，正确的人可以及时做出决策，以响应不断变化的环境，从而实现所谓的“短暂竞争优势”。组织结构应允许强大的横向网络，允许跨职能团队考虑不同的选择并从中寻求最佳方案，以此激发创新和创造力。

在组织文化方面，我们应避免指责他人，在合理范围内允许冒险，并鼓励学习型态度，提倡共享和团队合作。

总之，项目集管理成熟度需要简化系统和横向集成。

战略一致性

项目集成功的关键之一是战略目标的实现和价值的交付。在一个成熟的组织中，项目集交付的战略目标是基于关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）来衡量的，关键成功因素是指项目集团队需要交付的收益，在收益可持续性地集成到业务中时，项目集结束。

项目集的计划应该以商业论证为基础，在生命周期中保持灵活以适应环境和目标的演变。项目集发起人可基于财务能力、参数和约束、资源可用性和专业知识及复杂性等问题来进行项目集的可实现性分析，以评估项目集能够提供的预期收益和价值。

相关方争取

项目集的关键相关方应持续参与到项目集决策中。项目集团队应通过积极的沟通来通知、监督、咨询相关方。项目集经理和客户组织的代表都应加入治理委员会，并积极参与所有决策。我们应鼓励积极和消极的相关方都发表意见，并在需要时提出问题。

收益管理

项目集商业论证应包含一个清晰的价值主张、基于战略一致性和全面可实现性分析的投资理由。成熟的项目集组织应制定一份收益地图，清晰地将项目产出、项目集成果和收益与既定战略目标联系起来。这种结构图也称为“收益分解结构”（BBS）或“项目集WBS”。在项目集实施过程中，我们可使用关键成功因素和关键绩效指标（KPI）的收益登记表来评估收益实现情况。收益的实现和维持只是项目集范围的一部分，项目集最终的成功将还需进行中期或长期衡量。

治理

在成熟的组织中，治理包括三个要素：明确的项目集愿景和任务，承诺为项目集经理提供实现其目标所需的资源和结构，一个确保项目集目标实现的决策管理流程。执行发起人负责推进治理委员会的工作，并允许其他关键成员参与整个项目决策管理过程。客户组织的代表要与项目集经理密切合作，以获取相关方的需求并整合成新的能力。价值管理是治理过程的一个组成部分，能够为一系列业务相关方实现最佳价值（最终收益）。项目集经理有权做出变更决策，并管理整个项目集中与其汇报范围无关的资源。整个项目集团队对项目集收益的实现负有责任，但项目集发起人负有最终责任。

决策管理

由于项目集是周期性的，因此在立项批准和每个周期的批准之前，它需要一个分层的商业论证流程。用商业论证的方法来制定价值主张、项目授权（章程或摘要）和项目管理计划，这三个层次是批准项目可以继续进行的依据。