论我国民营企业中层管理人员的激励机制

文/李品，广西城市职业学院

1 激励理论概述

斯蒂尔斯和波特将管理学路线的激励模型分为三种:传统模型、人类关系模型和人力资源模型。“传统激励模型”认为工人是懒散并且没有工作积极性的，所以要有专门的人来进行管理约束工人，并进行公私分明的奖惩。随即梅奥提出了“人类关系模型”，该理论认为工人不仅仅只是为了物质金钱而工作，也会受到其他因素的影响，例如:是否能够获得周围人及社会的认可等都是其中应该考虑的因素。

2 我国民营企业中层管理人员激励机制现状分析

2.1 待遇追求遇阻

在调查过程中，发现民营企业对于中层管理人员激励的实际实施情况并不到位，激励模式的制定由公司高层管理层与人事部门协商，通过年底的绩效考核来评定，对评定中的优秀与良好者给予一定的绩效奖励。整个激励的实施过程是不透明的，由于工资保密制度，最终的激励落实很容易受到许多“巧立名目”的管理方式影响。

2.2 岗位压力过大

由于民营企业中大部分公司创立不久，其内部管理工作有待规范，公司产品与服务质量也有待进一步锤炼，正是基于此，公司以高标准招聘一批中层管理人员，对这些管理人员给予了深厚的期望，期望管理人员能够将公司内部管理理顺，并且能够推动公司的管理与业务，因此，公司中层管理人员其实是公司的“创业者”，其所承担的岗位职责较大。

2.3 职业发展堪忧

在公司中，中层管理岗位人员一般是由集团派驻或者通过社会招聘，极少有从公司基层管理人员中提拔的情况，也就是说，基层人员很少有机会能够晋升到中层管理人员；同样的，中层管理人员一旦到岗，他们的身份就在公司内部几乎固化，很少有机会能够胜任高层管理人员，高层管理人员也多是由董事会选拔、任命，或者是由集团派驻，极少有从中层管理人员中提拔的。

3 民营企业中层管理人员激励机制的问题

3.1 中层管理人员资待遇缺乏弹性与挑战

中层管理人员待遇由基本工资、绩效津贴以及福利组成。基本工资与福利基本是固定的，绩效津贴则主要根据年底的考核来评定。不少公司规定了考核的五个等级，包括优秀、良好、合格、基本称职、不称职，公司规定了考核结果中的五个等级的比例，优秀与良好率只占到全部考核人员的1%，也就是说基本是优中挑优，优秀良好覆盖的人数太少，不少中层管理人员几年的考核评定下来依然得不到优秀或者良好等级。

3.2 中层管理人员职责要求过高

在很多企业的制度文件中几乎见不到关于中层管理人员的系统性的管理制度。关于中层领导班子成员的考勤、岗位职责、轮换、奖惩等有一定的规定，不过内容十分简单，比如其岗位职责主要是“对上级主管负责，全面负责本部门工作事务，审定部门工作计划，向上级汇报月工作情况，有权考核本部门员工”等，这些岗位职责说明中职责、义务、权利汇集不加以清晰明确，这不利于领导去履行职责；另外，过于简明的说明与不够清晰的责任划分，却将公司的发展重任压在中层管理人员身上。

3.3 个人职业发展通道不畅

企业是一个特殊的行业，要求员工专业知识一定要充足，能力也要不断提高，这就需要企业不断的给员工进行培训，使员工的知识不断丰富能力不断提高，才能更好的为企业服务，而民营企业员工未来发展很少得到企业的重视，企业一味只想着自身的利润，缺乏一套针对于员工的科学合理的未来工作规划方案，员工的自我价值得不到实现，一些员工缺乏积极性，工作上敷衍了事。

4 优化企业中层管理人员激励机制的措施

4.1 调整薪资和福利结构

对于企业的员工来说，薪资无疑是自身价值的重要体现。薪资的多少可能直接代表了员工的能力，因此在制定激励体制时，薪资则被放在最重要的位置，合理的薪资分配无疑是激励员工最直接的方法。要根据企业发展情况，设定不同的薪资结构，让中层人员的绩效与薪资直接挂钩，从而提高中层人员的工作积极性。福利可以说是薪资的另一种体现形式，一个好的企业会让员工有“家”的感觉，而不只是单纯的利益关系，这样管理人员在工作的同时才能更多的为企业的切身利益着想。

4.2 合理调整中层人员岗位设置

中层管理人员要想能够获得正常的待遇与发展，其岗位设计必然要规范起来，权责利相统一，这样才能够促使中层管理人员在岗位上有一定的成长。中层人员功能发挥是基于其岗位职责与要求的，就该公司而言，中层管理人员岗位设置上，一方面要突出对管理规范与管理流程塑造的职责，以帮助公司提升管理的规范性，另一方面，要重视其在业务创新方面的职责设计，权利方面，中层管理人员应当有更多的自主权。

4.3 设置中层管理人员培训激励

中层管理人员的成长与发展不仅体现在岗位上，也体现在个人能力与见识的提升上，因此，培训是一个很好的促进中层管理人员发展的渠道。对于中层管理人员的培训资源包括企业培训所需要的并且可以利用的一切人力、物力、财力及其他资源。企业可以利用外部培训资源可以促进企业间的内外交流，可让中企业中层管理人员感受到不同的培训模式、规章制度、文化氛围、教学风格、培训特色，增强企业间管理、战略、文化、策略等交流，继而激发中层管理人员的灵感和创造力，增强企业的活力。企业培训应注重互动性、启发性，施训者和受训者的知识、智慧、经验在此交流、碰撞、升华，继而提升企业的文化品位。

5 结语

企业从发展期到成熟期这一过程中所形成的，企业所特有的经营成果、精神财富、制度完善等，是企业所有员工共同创造的。中层管理人员是企业的核心团队，是企业业务发展的骨干。企业要想获得更大发展，就要重视对中层管理人员的激励，让他们能够专心于企业内部事务管理与外部市场拓展，让他们能够以自己的发展带动企业的发展。