浅谈制造业企业成本管控

林晏容

（宜宾五粮液股份有限公司，四川 宜宾 644007）

我国有着世界工厂的称号，特别是沿海一带，大大小小的制造工厂是当地经济发展的支柱。但随着国民经济发展速度的放缓，人工成本上涨、贸易摩擦、产能过剩的新行业环境下，部分知名外资企业将制造工厂从我国搬离到东南亚地区，内地的许多制造工厂也陆续出现倒闭的情况，我国的制造业正面临着巨大的挑战。因此，提高和强化制造企业的成本观念，做好成本控制是制造业企业生存和发展的关键。

一、制造业企业成本管控的重要性

企业成本控制是企业实现战略目标的重要因素，贯穿于企业的整个经营活动中。在当制造业面临严酷的外部环境下，加强成本管理对企业发展有着重要的意义。首先，成本管控是提高企业经营管理水平的重要方法，推进企业进行内部结构的改革和调整；其次成本管控、降低成本是在企业竞争时获取优势的根本；企业的成本管控成为企业实现利润、获取经济利益的一个可控途径，所以制造企业想要持续性的发展，必须做好成本的管控。

二、制造业企业成本管控存在的问题

（一）成本控制目标与公司战略目标不同步

企业的发展会随着内外部环境的变化改变经营的战略，当企业进行战略转型的时候，其成本管理体系未实现同步，最终导致成本控制的目标与公司的战略目标不一致，企业的经营管理出现扭曲的局面。如企业从实施低成本战略转型为市场开拓战略时，因成本管控的重心仍在减少费用，限制了广宣费用的投入，使企业失去市场的机会。

（二）传统成本管控的管理理念，导致成本管控的范畴太窄

产品的生命周期成本应包含上游的设计开发成本、中游生产制造成本、下游销售及售后服务成本。现阶段大多数制造企业一谈成本管控就把目光盯向中游生产环节，忽略了产品在最初设计、下游销售阶段的成本控制。产品设计方案和需要的材质在最初环节一确定，生产环节就很难从产品的本质上去下降成本；销售和售后服务的成本应在测算该产品的盈亏时包含进去，如果将该部分成本忽视很可能造成产品测算有利润，而企业实际却是亏损。

（三）低价劣质的采购导致产品后期更大的成本隐患

现阶段一些大型的制造企业，原材料采购或者服务项目的招投标以“低价”为中标的评判标准，未考虑材料或者服务项目的品质、品牌、售后等其他因素。在前端的采购环节确实把成本控制下来了，但生产出来的产品品质却大打折扣，影响了整个企业的市场、销售。某制造企业在购买生产设备时以低价中标了一个小企业生产的设备，在设备投入使用后出现问题需要进行维修，虽然签订的购买合同时由卖方提供后续的设备维修售后工作，但因为对方为小企业，售后服务跟不上，不能及时来进行调试维修，设备一出问题，生产就要停下，造成可更大的成本损失。

（四）成本管控不以市场为导向

成本的概念就是资源的占用，而与获得回报形成的比率是企业生产经营效率高低的综合体现。许多企业局限于生产环节按照成本习性的划分去核算产品成本，片面的用提高产量来降低产品的单位成本，但却不考虑产品的市场情况。在财务账面的数据体现上，将生产过程发生的成本转移到存货中去了，库存商品越来越大，公司的资产规模越来越大，而销售当期的利润也会有一定的体现，导致企业管理层做出错误的决策。在很多制造企业，产成品的积压是通病，没有一个完善的产销链条，生产只管生产，销售只管销售，相互之间矛盾突出。造成这种现象的原因成本管理不以市场为导向，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（五）成本管理信息不能实现共享，降低成本信息的效率和质量

制造企业成本核算繁杂、工作量大，若企业的产品多样化、工艺多样化，更要采用不同的成本核算方法进行归集。当企业的业务信息化系统与财务信息化系统兼容度不够，就不能有效实施成本信息共享，成本的核算还是以传统的手工电子表格去进行归集、分配，工作效率低下且容易出错。各个信息系统数据相互独立，产生了不一样的数据结果，造成企业决策者的困扰，影响企业的发展。

（六）研发成本的管控无效，要么少投入、要么投入有效性差

许多企业缺乏长远的战略思想，没有综合成本控制的概念，简单运用成本效益的原则，压缩研发成本的投入。片面的控制研发成本，忽略开发费用与后期制造成本的关系，造成设计的缺憾导致生产成本天生过高。企业想要在市场上获取竞争优势，核心技术是关键，研发成本不能有效的投入，不注重核心技术的开发，导致企业缺少市场竞争力，产品在市场上容易被替代。

三、制造业企业成本管控的措施

（一）成本控制目标应随着公司经营目标的变化而变化，构建契合战略发展目标的成本管理体系

企业应建立战略目标细分体系，将公司战略目标细分到企业的每个最小单元组织机构，特别是当公司战略目标发生改变时，应及时传达，并要求各组织单位针对新的战略目标及时进行反馈。成本管理体系牵头负责部门，针对战略目标的改变应及时调整适合新目标的成本管控措施方案，将成本控制目标与公司战略目标同步。

（二）成本控制应延伸到上游产品设计、下游销售等相关环节

企业应设立产品生命周期成本的理念，深入分析产品在研发设计、生产、销售、售后全过程的成本结构，挖掘各生命周期中可控成本环节，将成本控制从生产控制延伸到事前的产品设计、事后的销售及售后服务。如研发设计部门在设计产品时根据消费者的实际需求进行设计，不做过多无用功能来增加产品成本；其次可以对产品的工艺进行优化改进，减少非增值作业、减少特殊材料的使用。 还可以将研发部门的绩效考核KPI加入产品毛利指标，赋予一定的权重比例，达到降低产品成本的目的。当前产能过剩的时代，企业之间的竞争更多是服务的竞争；特别是耐用消费品行业，产品的售后服务直接决定着客户的市场占有率，当产品利润预测时未包含这部分成本，售后这块成本支出要么就是缩减降低服务质量，要么就造成企业总体利润亏损。所以企业的成本管控应认识到产品生命周期全过程的完整范畴，对各环节的成本支出要能有效地识别和预计，再通过对应的措施进行控制，最终达到企业成本控制的目标，同时实现企业的经营目标。

（三）建立完善的采购体系，选择有品牌、优质优价的供应商

成本控制在采购环节不应以“低价”采购作为唯一选择标准。首先，建立供应商数据库时提高入库选商的条件，应把品牌、售后服务、行业的地位作为选择供应商除产品价格外的其他必要条件。在当前时期国民消费升级的时代，低价劣质的商品已不能满足大众消费者的需求，如果采购劣质原材料生产的低价劣质产品必行影响产品的形象及市场。其次，大型的制造企业应建立供应商配套体系，减少库存配件积压，随用随到，节省仓库费用及资金占用开支。

（四）应根据行业及市场环境制定以市场为导向的成本概念

生产的进行原则上应以市场订单为导向，但不同的行业和市场环境需要企业储备一定的产成品库存量。如果不控制企业的生产制造部门以储备产成品扩大生产来降低单位成本的行为，企业大量的资源占用在产成品存货中，资源的使用效率不能得到提升。其次，如果市场对产品需求发生变化，那么大量的存货产成品就会成为滞库成品，进行在加工将会增加更多的成本。制造企业应运用科学的方法并结合实际的市场情况，设立公司的成品设定公司的存货库容量，并加强存货周转率的管理，定期清理滞库成品，落实责任到人，并与绩效进行挂钩管理。

（五）推行业财一体化信息系统管理，运用计算机网络搭建成本管控中心

当今随着网络信息技术的发展，很多企业都在推进各种管理信息化系统的建设。但是由于没有统筹的规划设计，大多数企业都是销售一个系统、生产一个系统、财务一个系统、采购一个系统，各个系统独自分立，而且是由不同软件开发商或供应商采买，要进行各系统的对接非常困难，形成了各种管理信息的孤岛。业财一体化信息管理系统，是按照企业组织架构,顶层设计搭建适合企业管理模式的信息系统,满足企业对预算、采购、销售、生产计划执行、财务会计核算、管理会计报告、成本控制、绩效考核等各项业务的要求，同时实现信息共享的数字化平台体系。企业各个业务信息均在平一个信息平台上，采购订单信息支撑资产入库、供应商结费、财务支付及核算等业务，销售订单支撑财务收款、开票、资产发货、物流运输等业务，各项业务之间高度集成，节约了因为各项业务信息不对称造成的成本增加及工作效率低下。业财一体化信息系统便于管理层对物料、半成品、库存商品的信息跟踪，形成完整的看板系统，保质保量地完成生产计划。通过信息平台对企业生产运营的各个方面进行有效的事前计划、事中控制和事后分析，提高企业成本管理的科学性，降低产品成本，进而提高制造业企业的市场竞争力。对于中国制造业企业来说，建立业财一体化平台来进行成本管控不仅是一种管理工具的升级，更是推进企业管理改革和思维创新的最有效的方法。

（六）建立适合企业自身发展的研发成本核算及管控措施

首先，根据企业的情况结合相关法律法规设置专门的研发费用科目归集研究开发成本费用，充分落实国家关于研发费用加计扣除的税收政策，最大限度地发挥其实际的作用和价值。其次，完善研发成本费用支出的相关制度，落实研发成本费用的预算管理工作，确保投入研发费用的有效性。最后完善研发人员的薪酬、绩效考评体系，充分调动研发人员的积极性，留住科研人才，保持企业稳定的发展。