基于综合项目管理系统的现代工程项目成本管控研究与应用

吕凤君

中铁十七局集团经济管理部 山西太原 030002

项目管理通常被认为是第二次世界大战后发展起来的一种计划管理方式，在缩短项目时间，降低管理成本方面，项目管理成效显著。五十年代以后，项目管理得到飞速的发展，从原有的范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等领域，逐步扩展到其他应用领域的广义管理。进入九十年代之后，互联网企业的兴起，知识经济的发展，对传统的项目管理提出新的要求，呼唤更新的项目管理手段，以适应不断发展的现实情况。

1 项目管理的概念

项目管理作为一种管理活动，自人类有历史开始就有相关的实践，万里长城、古罗马供水渠、埃及古金字塔等浩大的工程都是其中的典型代表，但是项目管理的这一概念的产生是第二次世界大战的产物，美国项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是，项目管理是把知识、技能、手段、和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求[2]。项目管理具有以下基本特点：（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。在某些重复性的运作中的某些过程会被分离出来，加上设定的起点和终点，就可以当作项目进行管理，也成为项目管理的另一种对象。（2）项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。可以分解成各类责任单元，要相关责任人完成单元，汇总成最终的成果。同时，项目有完整生存周期，在任何一个周期内，都不能忽视以导致不好的成果，进而影响整体的效果。（3）项目管理的组织是临时性的，在企业架构中具有特殊性。项目管理组织是柔性化的，即各个阶段需要对组织配置进行动态调整。项目管理组织注重协同管理职能，组织设计要考虑到各部分的协调与控制，因此通常矩阵结构是项目管理组织的的选择。（4）项目管理是基于团队管理的个人负责制。项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用，他的位置是由特殊需要形成的。（5）项目管理的方式是目标管理。项目涉及的范围、领域广泛，项目管理者不可能成为所有领域的专家，因此项目管理者只能以协调者的身份，向被授权的专家确定目标及时间、费用等限定条件，由其处理相应的工作。（6）项目管理的关键之处是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理不是技术过程，而是管理过程，创造和保持一种环境，解决项目冲突，使项目中的人们能集中一道工作完成预定的目标

2 建设工程项目成本管理现状

由于缺乏科学的管理手段，加之成本组成的复杂多变、成本预测难、成本基础数据分散、核算工程量大、成本分析缺少历史数据积累等管理实际，工程项目成本管理通常局限于事后控制及事后分析，尚且缺乏一套以全过程动态管理为核心的系统控制、分析方法[1]。项目成本管理方法通常是基于标准成本控制原理的定额预算方法或传统会计理论的成本核算方法，难以做到施工项目成本的准确估算，进而无法实现对施工项目成本的动态控制，导致这种现象的根本原因是传统的工程项目成本管理模式使得施工项目成本与其他项目要素之间缺乏必要的关联，其管理过程缺乏一定的系统性。随着现代工程项目管理在信息化管理模式下的变革，现有的信息化管理手段已逐渐淘汰最初手工管理模式。目前，工具型软件应用已相当广泛，包括OA办公、物流监控、人资管理、预算计价、合同管理等等各个岗位环节。虽然基于项目集成管理的思想正成为主流，但是贯彻工程项目全生命周期成本主线的综合系统，尚不成熟。这与国内建筑市场的特殊条件和软件开发业者的研发导向都有相当大的关系。随着通信技术、云计算、移动端应用的高速发展，技术壁垒正在迅速消失，研发成本也在不断降低，以现代工程项目管理为基础的综合管理系统必将实现对现代工程项目成本管理全生命周期全过程进行科学、系统的管理，进而提升项目成本管理水平。

3 系统成本管理流程

综合项目管理系统是以成本管理为核心，以进度管理为主线的各业务集成管理系统，以预算管理、分包管理、资金管理、物资管理等模块关联组成的经营线数据是系统成本管理的核心。系统基于项目成本管理的实际管理内容，按照成本计划、成本控制、成本核算、成本分析的系统设计管理原则，对数据进行合理拆分、归集、汇总，通过系统基础单据数据的逻辑关联，系统自动提取，定期形成每月产值、目标及计划成本统计、各类分包分供成本账等，最终归集生成收入预算台账、目标成本统计、计划成本统计、实际成本台账等，并进行成本收支对比分析、偏差分析、主材耗量分析等，实现工程项目成本管理的信息化、动态化全过程管控[2]。

4 综合项目管理系统的现代工程项目成本管控的难点及对策

4.1 业务架构

影响工程项目成本因素不仅复杂，而且部分因素存在一定的不可控性。从构成工程实体的工料机，到企业管理成本，甚至进度、质量、信誉也是大成本理念的重要组成部分。综合项目管理系统切不可追求大而全、面面俱到，必须考虑信息化管理的性价比和可行性[4]。（1）梳理不同管理层级对项目管理的需求。决策层重在生产指标和经济指标的趋势分析，业务管理层重在风险预警和流程监控，作业层重在资源配置和费用控制。清晰的权限分配和业务推送不仅可以简化工作界面提高用户体验，更是后续配置审批流的基础。（2）梳理可控成本强相关业务的主线业务流，以财务核算体系为中心，将综合项目管理系统视为预算目标管控的延伸和细化，最终达到控制成本的目的，不要过分强调行业不同、管理模式不同带来的个性化差异，突出内控管理的主线，简化不必要的工作。（3）完成管理标准的数字化。梳理指标体系、业务单据标准格式和流转规则，统一合约造价、预算结算与财务成本的核算口径，打通财务业务数据通道，达到业务单据推送和核算数据抓取的效果。

4.2 应用架构

综合项目管理系统并非是要替代岗位级软件应用，而是以集成为目的，通过建立标准的基础数据库，改造既有软件的数据标准，达到各业务部门数据互通，各层级流程管理，全过程全方位覆盖工程项目成本管控的目标[5]。由于工程项目的复杂性，各岗位的信息化应用程度参差不齐：涉及财务、资金业务的应用已十分成熟，涉及资源配置、技术方案的技术应用还有相当大的局限性（BIM也属于此类），涉及物流、采购、供应商管理的供应链管理系统的应用深度有高有低，类似于安全管理、质量监控等业务目前仅限于视频采集、文本记录，距离工业领域的自动化控制还有很大差距，有待市场提供成熟的技术解决方案。综合项目管理系统在整合工具软件或子业务系统时必须有所取舍，将已经应用较为成熟的系统改造升级，互联互通。遵循奥卡姆剃刀原则，不要盲目增加应用技术不成熟，尚未达到管理标准的业务系统，徒增工作量，浪费资源。

4.3 数据架构

综合项目管理系统必须在建立企业级数据库的基础上，忽视这一点往往是最终系统建设失败的重要原因。数据架构是一项专业性很高，且相当基础的工作，目前国内软件开发商往往不具备工程项目管理经验，也不愿意投入大量精力做个性定制，因为时间长而且费用巨大[6]。套用通用的数据架构，这一点相当不可取，企业必须有决心并且相应增加投入，建设适合自身特点的数据架构。有条件的企业可以招募数据架构师，深入解析、掌握企业管理模式，因为软件公司往往没有类似的经验。进行数据架构的顶层设计前需要首先完成几项工作：（1）建立通用的人力资源、客商、项目特征、物资编码、内部定额等基础数据库。按照企业自身的规模和管理模式确定交互模式，在稳定性和交换速度中达到最优组合。（2）定义数据类型。包括区分不同采集方式、功能用途，是否公用等性质，以及数据产生的管理层级，作业层核心数据和计算生成的衍生数据等等。

5 结语

综合项目管理系统的应用使得企业建筑工程项目管理从传统的粗放型管理、报告型管理向精细化管理、信息化管理转变，促使企业逐步由劳动密集型向管理密集型转型。建筑施工企业通过运用信息化技术推动管理创新机制，实现企业管理流程的标准化、信息化、专业化，提升以成本管理为核心的企业现代化管理水平和现代工程项目管理水平，促进现代施工企业管理的规范化、集约化。