房地产企业成本管理存在的问题及应对策略

2019-12-21高斌富

大众投资指南 2019年11期

高斌富

（宏达国盛商贸控股集团有限公司，甘肃平凉 744000）

一、房地产企业优化成本管理的必要性

房地产企业属于高投资、高风险性企业，在经济上行时期整体经济形势较好、居民消费倾向较高，房地产企业所投入的资金回笼较快。而且，在这一时期银行放贷较为宽松，房地产企业可以较为容易地获得贷款，可以满足项目建设时对资金的要求。但在经济下滑时期整体经济走势并不好，居民储蓄倾向较高，房地产企业所投入的资金回笼较慢。而且，在这一时期银行放贷严格，房地产企业不容易获得贷款，企业资金紧张，如何提高资金利用率将成为房地产企业最关注的问题。而目前房地产企业所面临的市场环境不单是经济下滑，还伴随经济的深化改革，“三去一降一补”等政策的实施制约了空房囤积、炒房的趋势，房地产企业销售目标远达不到预期。然而随着资金成本的高企，人力成本、原料采购成本等都在不断上涨，开展成本管理是房地产企业降低成本、扩大利润空间的重要手段。同时，加强对成本的管理也可以帮助房地产企业优化资金管理，规避或减少资金链断裂的概率，降低企业财务风险。另外，加强成本管理也可以提高房地产企业的经济效益，最终实现企业利润最大化。

二、房地产企业成本管理中存在的问题

（一）成本管控意识薄弱

不可否认，我国居民对房屋赋有“家”的意义，所以房屋的需求较高，即便楼盘数量不断增加，但对房屋的需求依旧不断在增加，这一点从不断攀升的房价可以看出，使大部分房地产企业对房地产行情较为看好，部分房地产企业认为未来房价还将处于不断上涨状态，在经营上依旧将重心放在业务投资上，相对忽视成本管理。而成本管控意识的缺失使大部分房地产企业的成本管理主要集中于后期，管控效果较差。同时，管理层对成本管理的重视不足也导致企业人员在实际操作中不注重细节，容易产生人为因素导致的成本超支，比如材料采购选取的供应商和企业人员存在串通，虚假抬高采购价格。而营改增后，进项税额的扣除使房地产企业对一定程度内的价格抬高没有太多反映，导致房地产企业最后总成本超过预期。

（二）预算指标应用不足

房地产企业多涉及房地产开发、建筑施工、专业市场管理以及物业服务等业务，企业成本管理的效益同预算指标的执行有很大的关系。但从目前来看，大部分房地产企业依旧存在“重建设轻应用”的思想，前提预算指标也照样编制。但预算执行缺乏严格的制度规范，为各环节所制定的资金预算额度多只起到参考的作用、约束性不强。部分项目负责人伪造数据，借助工程施工地带建设难度较大、人工费用较高等问题多次提出预算调增要求，而为了不耽误项目建成时间，大部分企业都会选择直接追加投资，导致预算指标沦为参考指标，企业资金依旧得不到合理的规划，房地产企业资源利用率较低，财务风险提高。

（三）缺乏成本管理制度

在内部控制上的忽视使房地产企业也未曾重视成本管理制度的建设，同时，受以往管理模式的制约，大部分房地产企业成本管理制度依旧延续以往的管理模式，从而使其多侧重于事后数据核算的准确性以及事后货款的追回等，相对忽视事前预测和事中阶段的成本管理制度建设。成本管理制度的不完善使企业缺乏系统性的成本管理指导方向，在实际管理中存在一定的管理空缺地带和管理重复地带。

（四）缺乏监管和评价制度

监管和评价制度也是房地产企业经营中较为容易忽视的内部建设。一般企业的内部审计主要担负监督工作，然而部分企业领导层权力大于内部审计权责，审计工作难以全面开展；部分企业内部审计职责不清，监督不全面。而且，房地产企业也缺乏对成本管理制度有效性的检验，管理层难以掌握现行成本管理制度中存在的问题，自然也无法对其进行及时修补，影响企业成本管理效率。

（五）财务人员实际能力和预期需求不符

房地产企业想要开展全方位的成本管理，则需要财务人员整合项目全过程中的数据信息，对财务人员的管理能力提出了要求。然而，就目前来说，房地产企业财务人员绝大部分以核算为主，管理型人员不足，无法对实际工作提出建议。而财务人员能力的不足，又使其无法将成本管理需求传递给其他部门，部门之间缺少配合桥梁，现代化成本管理模式不易在企业开展。

三、房地产企业优化成本管理的对策建议

通过对上述问题的进一步分析，结合相关产生的原因提出以下优化建议：

（一）加强成本管理思想

思想认知的提升是房地产企业自主加强成本管理的重要前提，而由于管理层往往重心放在关注各项目计划的审批、规划和项目建设等，相对而言成本管理意识薄弱，所以，房地产企业首先要加强管理层的思想认知。通过专业人士解读使其明确房地产行业的发展形势，并掌握成本管理在企业实现稳定发展中所起的作用，从而促使管理层自主指定的相关规章制度约束普通员工。同时，管理层对成本管理的重视也使财务部门可以更好地要求各部门配合财务工作，促进成本管控在各环节、各部门的开展。其次，由财务人员和专业人士给普通员工宣讲成本管理，并定期提出工作中存在的问题，不断进行纠正。

（二）加强预算执行

在加强预算执行时，房地产企业首先可以借助内部控制规范员工行为。其次，落实权责到个人，同时借助绩效考核制度对员工工作能力进行考核，如因人为因素导致的预算超标，则直接追究相关人员的责任，从而确保各员工积极主动遵守相关制度，并约束自身行为，保证其行为的合规性。

（三）完善成本管理制度

房地产企业在完善预算管理制度时可以从以下几方面进行：首先，借助监督评价机制分析现行成本管理制度中存在的问题，分析问题的成因，并以此作为新制度编制时的参考数据。其次，借鉴同类其他优秀公司或国外企业经验，在参考其成本管理模式的基础上结合自身实际情况进行调整。经过这两个步骤后，房地产企业可以初步建立新成本管理制度，最后结合监督评价机制的评价结果不断对存在的问题进行优化。

（四）健全成本管理的监督和评价体系和机制

要建立科学的成本考核评价体系，建立成本管理的目标和企业发展中短期目标的链接和量化关系，以真正反映成本管理的工作成效。成本管理是企业发展链条上的一个有机组成部分，但绝对不是最终目标，要结合企业长期发展战略和中短期的经济利润等目标要求，运用因素分析、敏感性分析等方法评价成本的控制对最终的发展目标如利润的影响和促进的大小，作为考核评价成本管理工作的方向，不能把成本额的绝对降低当成考评的终极目的。

房地产企业可以从风险预警的角度健全监督评价机制：首先，借助风险识别辨别监督评价机制中存在的问题。其次，借助风险评估估量和分析风险的威胁性和产生的原因。最后，借助风险预警系统将风险报告反馈给管理人员，由管理人员有针对性地进行完善，从而提高监督评价机制的有效性。

（五）加强对“成本中心”范围内人员的培训，树立正确的成本观，健全成本管理技能

要树立正确的成本观。成本管理的目标是为企业发展的目标服务，会牵涉到企业大部分人员甚至全员，这就必然要求要从管理上统筹协调，统一规划，要有“大成本”观念。一个部门的成本费用的管控有效并不意味着真正有效。只有保证房产项目的品质和质量并能实现有效销售的项目才是好项目，相应的只有真正促进了项目的品质和质量的成本投入和管控才是真正的成本管理，因此在成本管理上要由财务部门或其他管理部门牵头，对全员进行成本管理培训，培养大家的全局观，培养大家为了整体的成本观，并对各部门人员以预算执行，成本管控为课题进行有针对性培训，找准管理弱点，强化技能。