多品种小批量生产企业精益成本管理的探究

司智梅 星王

（1、洛阳轴研科技股份有限公司，河南 洛阳 471000）

（2、中国电子科技集团公司第二十七研究所，河南 郑州 450002）

一、多品种小批量生产企业的特点

（一）订单式生产为主，生产组织调整频繁

多品种小批量生产企业以订单式生产为主，多为满足客户的个性化需求。产品的需求量预测较为困难，产品设计千变万化，各种产品的工艺流程及生产方式不同，需要生产人员及时进行调整、规划调度，对员工技能的要求多样化。

（二）供货周期要求严格，产品质量要求高

客户对供货周期要求比较短，单一产品（零件）的供货周期、质量会影响到整套产品的交付、性能。为了满足及时交货的要求、保证质量，同时又不影响企业产能的有效利用，要求生产管理人员具有较强的规划能力，也需要强大的信息系统支持，简单粗放的管理会导致生产的无序化和成本的过高。

（三）批次多、批量小

该类生产企业的产品批次多、批量小，直接成本占产品成本的比重较小，采用传统的制造成本核算模式，会导致间接成本过高。如果分配标准选择不当或分配标准单一，会导致产品信息失真，对成本决策提供干扰，甚至错误，必须通过精益管理的方式提前进行成本规划、事中有效控制成本，事后不断反馈改进。

二、实施精益成本管理的必要性分析

多品种小批量生产企业的特点，加之目前多数企业的生产管理方式粗放，该类企业目前存在产品计划与市场需求的对接程度较差、产品供货不及时、产品质量下降、生产组织不均衡或设备利用率低等突出问题，各个环节不能很好地衔接，这些环节中潜在存在着巨大的浪费，亟待优化流程、形成畅通的信息系统来避免组织不衔接带来的浪费。

目前，在我国多品种小批量的生产企业中，以原材料管理为主的企业数量所占的比例较大。

（一）生产管理模式落后，信息传递不畅

当前企业对于电子计算机技术的应用不够普及，多数企业处于手工控制阶段。因此，在传递各种相关信息的时候，运转的效能较低，企业之间的各个部门，以及各个部门内部信息不共享。

当市场发生变化时，各个部门之间不能形成有效的信息链进行倒逼传递，只能靠信息知情方一环一环的往前推动，不仅传递效率低，而且效果差，无法及时对市场做出有效反应。以原料的管理为例，当市场下达订单后，生产管理人员无法共享知悉原材料的详细库存情况，为了满足交货期，只能盲目的做出决策——重新购买，无形中增加企业的成本。

（二）成本控制、核算系统自动化程度较低，成本信息失真

现行的制造成本核算模式，一方面只关注与生产有关的成本，忽略设计成本、营销成本等供应链成本；另一方面对于不能对象化的成本采取按一定标准分配的方式计入制造成本，带有一定的盲目性。

如果没有一定的信息系统支持，就制造成本本身而言，对于品种繁多、型号多样化的生产，直接成本都难言准确，分摊的间接成本只会混淆决策者的判断；就全过程成本而言，产品设计阶段已决定产品成本的80%。采用高效的信息系统，以精益生产管理为基础，开展多层次、多维度的成本核算，为精益成本管理提供基础。

（三）新产品成本规划差

以“成本+利润=售价”为主导思想的管理模式下，传统成本管理工作重点关注制造过程中的各种物耗，缺乏对新产品目标成本的规划，以成本决定售价。现行的市场透明化程度高、竞争激烈，供方没有价格优势，只能通过内部经营挖潜来提高自己的竞争力。必须树立“售价-利润=成本”的精益管理思想，保证企业战略的前提下，从各个环节控制成本，非一味地降低成本。

面对市场的激烈竞争及多品种小批量企业自身的突出特点，精益成本管理对于增强企业竞争力至关重要，实施精益成本管理迫在眉睫。

三、精益成本管理实施措施的思考

精益成本管理以成本管理为核心，由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。其有效实施必须具有全局观、全员参与，以精益生产管理为基础，构建适时、通畅的信息系统、开展多层次、多维度的精细化核算，进行全过程控制，辅助企业战略的落地。

（一）培养全员的精益成本管理意识

成本管理不仅是财务部的事情，其涉及“供—产—销”整个链条上的各个部门，各层次的人员，财务部在其中对数据的合理性、准确性负责，对数据提供的及时性负责。成本的规划、控制和改善均由具体的参与人员影响，培养全员的精益成本管理意识，让人人成为经营者，精益成本管理的推动成效显著。

（二）以精益生产为基础

单纯的实施精益成本管理，犹如空中楼阁，其实施必须建立在精益生产的基础上。

（三）引进或开发信息系统

信息系统一方面可以使企业各个部门之间、各个部门内部实现信息共享，节省信息传递时差，提高决策效率；另一方面，可以减少手工控制的随意性和错误；再者，信息系统可以辅助企业开展多维度、多层次的核算，使信息更加全面。

（四）开展精益成本规划、成本考核

成本规划又称之为新产品目标成本控制，是成本控制的重点。产品设计人员在保证订单质量的前提下，可以有若干种组合方案，如果成本没有形成链条，设计人员为了设计而设计，采购人员根据自己的意愿采购，营销人员以独立的考核标准来销售，会造成成本过高，效益低下。借助信息系统，开展精益成本规划，将市场压力及时传递给各个环节，成本的考核标准设计应当体现整体的目标，细化各自的贡献度。

（五）结合业务流程进行多维成本核算

1、实行分单元核算。企业对直接或间接消耗成本费用的成本中心实施成本核算，并将成本控制中心下移，逐步落实到各个班组及岗位，在分单元核算的基础上，采用成本公示、成本分析会、成本问责等方式，激发各个成本中心、各个员工的成本意识，进而控制各个生产单元的成本费用开支。

2、实行分环节核算。在企业采购、储存、生产、销售等环节的业务流程中，核算人员应将各环节与成本相匹配，并找出最核心环节，为成本控制决策提供可靠依据。每个环节，员工均在保持总体成本目标的前提下，探索不断降低成本的方法，并及时与其他环节的专业人员沟通，给予适当的成本激励。

3、实行分产品、分零件核算。借助信息系统的应用，可以把成本核算对象足够的细化，把工序或作业相关信息具体到零件或批次上，尽量减少间接费用的分摊，最大程度地保证产品、批次成本的正确性，为开展成本分析、进一步的成本改善提供数据。

4、实行变动成本法辅助核算。根据成本习性对成本进行固定成本和变动成本的划分，对于变动成本要做到足够细化，对于固定成本可以根据统计数据预测当年的生产能力、工时等，预先选用分配标准，年末进行调整的方法。

通过“成本规划、成本核算的多维化、员工成本意识的培养”整个链条，不断促进成本改善，减少浪费，调动员工的积极性，从单位内部挖掘潜力，及时地把市场压力传递给各环节，降低成本、保证质量，充分利用企业的产能，把精益生产的核心“消除一切浪费，最终实现效率提升”贯彻始终。多品种小批量企业的成本管理是企业成败的关键，时刻牢记精益生产的理念，企业的成本管理、经济效益会有所提升，决策效率和效果有较大改善。