苏宁小店的未来思考

文/周勇

美、苏（国美与苏宁）历来都是我国家电行业的两个头部企业，后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是“利好状态”。所以，行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了新的家电经销渠道的平衡体系。

从苏宁发展格局来看，是一种积极转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉及的品类从家电扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域，尤其是苏宁小店特别令人关注。

从前对苏宁的印象是“家电”，后来有了“苏宁易购”，如今“苏宁小店”在全国遍地开花，融入小区、入局生鲜、对接房产，并展现出了急速发展的架势。笔者对苏宁小店的未来有两点思考以及在品牌、营运、业绩三个方面的疑问。

小店直营，这条路很难走通

苏宁小店目前自营模式，2018年计划开店1500家，2018年10月在南京与苏宁云商集团副董事长孙为民会面。据他说，苏宁小店计划投资1000亿元，开发10万家直营店。这一计划虽然只有京东便利店和天猫小店1/10的体量，但苏宁小店作为一种新的零售业态，而且是直营发展，比“翻牌”要复杂得多。店是一家家开出来的，而一个环节出问题就不得安宁，应该充分估计到新开实体店是一个极为复杂的问题。

东、猫之类的便利店，千店千面，换一个门头，小店主想怎么干就怎么干，这样的店一天开一万家也不碍事。苏宁小店有一些“接入服务”，有统一的标准，一家家自己开，不仅是一个“巨复杂”的营运问题，更是一个“巨亏损”的财务问题。

所以笔者认为，为了调动总部与门店两个积极性，苏宁小店的未来一定不会是直营，而必然是以加盟为主。只要供应链管控能力足够强大，加盟更有利于发展。这正如上海罗森便利有限公司总经理张晟所说，他上任五年来的快速发展得益于“模式”与“商品”创新。在模式方面，致力于加盟发展，还创新开发了“区域发展”模式，如授权武汉中百、南京中央商场、北京超市发等富有实力的公司开发区域市场，极大地加快了开店速度。

总之，小店直营这条路很难走通，加盟是基本出路。如果采取加盟的组织模式，不仅可以充分调动两个积极性，还可以化解部分费用，而且在税收上也有可能获得更多的优惠。一般来说，较小的或比较容易标准化的店铺更适合发展特许加盟，而品类繁多、规模较大、投资较高的业态则不太适合做特许加盟。所以，如果盒马鲜生与苏宁小店相比较，苏宁小店更适合做特许加盟，而盒马鲜生更适合于直营发展。

社区小店想象空间大盈利空间小

家庭单位越来越小，家庭人员越来越老龄化，出现了两个方面的需求变化：一是生鲜购买量大幅度减少，二是生鲜购买频率大幅度降低。从这一点来看，贴近社区的“生鲜小店”提供新鲜、少量的生鲜食品，能够迎合消费需求，是一个发展趋势。但问题在于：第一，生鲜小店能否做得像菜场那样新鲜？第二，生鲜小店所供应的生鲜食品能否适应不同的消费需求？第三，生鲜小店能否做得像菜场那样吸引人？有时候逛菜场不全是为了买菜，纯粹是走走看看，感受一下场景。

苏宁小店与通常所说的便利店不同的是：融入小区，主打生鲜食品，包括果蔬、冷食、热食等品类，试图打造社区“共享冰箱”理念，但大部分苏宁小店都未设餐台，也没有关东煮，新开的苏宁小店开始有了包子、豆浆、咖啡、关东煮、烤肠等热食，即食品板块逐步导入店内。苏宁小店还会回收旧家电、旧手机，开展以旧换新业务，甚至与地产合作开展房屋中介服务。如今大家都想借助互联网手段与智能化技术，把一个小店变成可以拥有无限想象空间的“服务站点”，试图把“便利店”变成“服务站”，想法不错，但消费者心智与消费习惯的改变需要有一个很艰难的转变过程。

现在大家都想到消费领域的三个关键词：社区、生鲜、服务。这三个方面，都必须踏踏实实地用“肉身”去完成，是互联网最难替代或颠覆的领域。但是，小店面临两个方面的外部环境：一是私人小店，二是社会监管。日本便利店面临贴身竞争过度的情况，虽然不断花样翻新，但还是出现了很多关店的情况。我国目前也遇到了这个问题，小店分布密度过高、经营者无利可图。另一方面，在社会监管方面，对私人小店无力管理，但对连锁小店则想管就管，甚至存在过度管理的情况。这不是需求问题，而是模式、机制与管理问题。一个小店，免租期两周，申办证照（营业执照与各类许可证）要20来天甚至更长时间，一个公司如此算下来，一年的租金损失就达几百万元。

苏宁小店如果以100平方米为标准，类似便利店，开在什么地方是一个很大的挑战。开在小区门口的话，如果遇到稍大一点的生鲜店便很难树立自己的优势，而如果像便利店那样经营又难以突出生鲜主题。这个问题该怎么解决？尽管苏宁小店不仅仅是一个铺面，它还是一个服务站点、配送站点，但消费者有时候只需要简单的服务功能。

品牌、营运与业绩的疑问

在品牌方面，苏宁小店其实具有“一业多态”的特征，如社区店、CBD店、大客流店（交通枢纽）、自助购物机等，多样化的铺面如果用同一个品牌，会不会产生消费者对品牌的认知模糊，品牌的辨析度不高，不利于专业化的发展。

在营运方面，一个100平方米以下的售卖蔬菜、肉、鱼虾的“小菜店”日均销售额绝对超过万元，但不卖油盐酱醋等任何包装食品，就卖生鲜食材。小店店主心里很明白，买这些包装食品消费者有不同的路径，或去超市，或网购，不会到菜店购买。开生鲜小店，首先应该向个体菜贩鱼贩学习，再思考未来消费者购买生鲜食材还会有哪些变化，如“中食”需求的增长态势等。

在业绩方面，正规商铺的经营，人工成本与租金成本不断看涨，在过去10年，小店铺的租金大约上涨了10倍。小区内外一家私人菜店或一辆流动卖菜面包车能赚钱，但正规连锁开个店却永远不赚钱。未来该如何化解这些刚性的成本？

由大集团做小店，给我国零售业的深度变革创造了良好条件。笔者相信，小店面貌的改变或创新，才会真正改变我国零售业的未来。希望包括苏宁小店在内的小业态会发展得越来越好。