论公立高校财务内控体系的构建

2019-12-20王静梅黄建元王紫红

财经界·上旬刊 2019年12期

王静梅黄建元王紫红

关键词：公立高校财务内控体系构建

一、高校财务内控的内涵

高校财务内控是指为实现学校办学目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行财务防范和管控。高校财务内控的目标是：保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高资源配置和使用效益。

二、财务内控体系构建的原则

科学的体系构建需要一定的原则来加以约束，并形成以资源为导向，以指标为中心，将高校有限的资源进行有效整合的控制体系。因此，高校财务内控体系的构建和完善需要严格按照科学性、合理性、效益性及共享性的原则来推进建设。

（一）科学性

全面发展要建立在科学管理的基础上，而内部控制体系的建设同样需要科学的统筹规划。财务部门不仅要立足于高校的长期发展战略，而且还要从高校实际发展情况着手，通过设置科学精确的指标、收集准确的财务数据、编制业务预算来进一步衡量经济业务完成情况。

（二）合理性

高校在進行业务活动时，需要保证经济活动各环节运作的合理性。首先，在项目或活动立项前，需要根据院部的财务预算情况进行审核，避免出现预超支而导致的组织风险的情况。其次，经济业务进行过程中，需合理设计预算计划及实施方案，避免技术设计不合理而影响活动计划的完成。最后，需严格科学合理的审计与评价控制，以事后监督结果为依据，及时发现问题并加以整治。

（三）效益性

高校财务管理最重要的便是对获取到的政府拨款、社会投资进行分配管理，因此财务管理部门需要充分保持资金的有效性及使用的合理性，并从经费运行中获得经济效益和社会效益。

（四）共享性

大数据时代的到来，对高校财务部门以新的启示。在实际工作中，财务部门要利用网络信息技术保证财务信息与数据在高校各部门、各院系得到广泛的共享使用，实现信息化管理，提高财务工作的效率。

三、财务内控体系的构建

高校财务内部控制体系的构建，要结合高校实际发展情况和长远的发展战略，在原有财务管理体系的基础上，加强预算、风险、成本、资产等方面的财务管控，以实现高校长远持续发展的愿景。

（一）组织机构

目前，大多数公立高校对经济活动的内部控制都是由财务部门负责的，这样的做法无疑降低了内控的执行力度。事实上，内部控制是组织管理中全方位、全覆盖、全流程的控制体系。因此，加强内部控制，高校应设立专门的内部管理机构。借鉴他山之石，高校内控应以财务管理委员会为核心，该委员会由分管财务的校领导牵头，由党办、校办、审计、财务、资产、招投标、后勤、基建等职能部门组成，其主要职责是代表学校审议每一年度的财务预算决算、审核各项财务管理制度、管理学校资金的调动使用、监督各项财务活动的执行情况等。

（二）流程设计

高校经济业务活动涵盖了一系列流程，流程中的每一个节点都是风险点，都应成为控制点，而且有些经济活动资金量大，带来更多的潜在风险，例如大额采购或大型维修基建项目，流程中就包含了请购、立项、招标、签订合同、施工、核收、付账等经济活动环节。如图1所示：

可见，高校在实际的经济活动中各个环节都面临的潜在风险，所以设计科学合理的内控体系对于业务活动的完成起到重要作用。

（三）控制工具

财务部门需要借助一定的工具来进行预算控制，而平衡记分卡则是预算控制工具中极具代表性的一种管理模式。平衡记分卡主要由四个要素构成，分别为财务、客户、内部运营及学习成长四个层面。高校财务内控体系的建设同样可以使用平衡记分卡模式，以此驱动各项预算管理内容的科学化。高校的平衡记分卡模型与企业管理模型的差别主要是将着力点由客户转移到了学生层面，由内朝外统筹协调。如图2所示：

依据平衡记分卡预算驱动模型，在战略及愿景大背景下，以学生、学习成长、财务、内部运营为四个角度来制定学校整体预算计划，并下达限制条件。二级预算责任部门则根据学院制定的平衡记分卡预算驱动计划编制各二级学院计划，严格把控预算限制，执行计划并对经济业务活动进行考评。业务完成后，通过反馈信息了解执行过程中存在的问题，加以分析以达到警示目的，同时反馈给平衡记分卡顶端，及时根据实际运营情况调整发展战略及愿景。

（四）控制内容

综上，本文对财务内控体系将从四个方面进行阐述。如图3所示：

1、预算控制

财务内控体系中预算控制体系可从预算程序、工具及指标入手，形成预算精准、控制科学的预算控制体系。

科学的预算控制程序能够提高经济业务活动执行的效率，避免出现预算超支的财务风险。而“二上二下”的编制流程是高校较为科学的财务预算编制方法。如表1所示：

“一上”是指各二级院部根据自己的长短期发展要求和资源配置情况编制预算计划、并将数据报相关主管职能部门，由职能部门审核汇总后交财务部门，财务部门审核汇总全校预算编制预算草案，报财务管理委员会审议。

“一下”是指财务部门根据学校发展战略及整体安排编制预算草案，报财务管理委员会审议，根据审议结果进行预算控制数调整，并下达各二级院部调整本部门预算安排。

“二上”是指各二级学院根据财务部门下达的预算限额重新修改编制预算计划并报送，同时由财务部门审核通过，汇总报送校财务管理委员。

“二下”是指财务部门根据校财务管理委员会批复的预算，下达给主管职能部门，并由职能部门分解下达至各二级学部执行。

2、风险评估

（1）风险防控要点

高校经济活动过程中面临着各种的风险，具体可分为内部风险及外部风险，内容涵括了廉政风险、审计风险、组织风险等一系列风险，而这些风险又恰恰存在于高校财务内控体系的各个环节。如表2所示，风险贯穿于经济活动始终，从立项起至竣工，周而复始。

（2）风险防范

为避免由于潜在风险所导致的损失，高校财务管理部门需要采取一定的措施防治经济业务活动中的各种风险。第一，优化专业人员整体素质，通过专项培训、绩效考核等方式提高各业务环节工作人员的专业素质及能力。第二，优化内部结构，建立起专项风险防治小组，设立专项岗位，并配置经验丰富的工作人员。第三，风险防治与信息化建设的融合发展，建立风险防治信息化体系，互联网体系高效便捷透明共享的特点是其优势所在，若与风险防治相结合，不仅能够快速的传递信息，而且能在一定程度上減少廉政及质量风险。

另外，使用诸如BOT筹资等新型投融资方式，以此降低在签订合同及业务经营过程中的潜在风险。同时，高校还可以通过科研成果转让的方式，既避免自己投资经营的潜在风险，又可获得一定的经济收益，用于科研项目的再研发。

3、成本控制

高等教育的成本从发生内容上看，可以分为教育教学成本、行政运行成本、后勤管理成本和基本建设成本等。无论何种成本，都是高校提高办学质量，实现办学目标的影响所在。高校财务内控中的成本控制就是要结合实际经济活动的特点来实施控制，并且应贯穿于事前、事中、事后三个阶段的成本控制环节中。

（1）事前阶段

该阶段中，高校财务部门应根据实际财务状况及资金能力测算分析项目可行性，从成本控制角度为项目实施提出合理建议，并通过预算安排可使用资金额度来确定项目的实施进度。同时，必须进行可行性研究分析，保证财务部门对项目实施内容的总体控制，在满足质与量的前提下，合理控制资金总额。

（2）事中阶段

财务部门事中阶段的成本控制主要包括了预算控制、财务核算等环节，这需要保证财务管理部门在经济活动过程中的充分主导性。

财务部门要充分按照“二上二下”的预算编制程序及平衡记分卡模型，严格执行预算计划中的资金批复，在预算执行过程中，动态监控实际费用支出情况，及时分析预算执行进度，向各个相关院部定期汇总反馈执行情况，避免出现成本失控的现象。

（3）事后阶段

财务人员需要重点关注实际支出金额是否超过预算金额、审批程序是否完善，支付手续是否合规。同时，还可通过内外审计来进行重点项目核查，并及时清理往来账目。最后，还需对经济活动项目的经济效益及社会效益进行评价，建立公平合理的绩效考核机制，以提高职工及管理部门的工作积极性与创造性。

4、资产管理

公立高校合理配置和有效使用国有资产，防止国有资产流失，确保国有资产安全与完整，实现国有资产保值增值，是高校财务内控中资产管理的目标，也是保障和促进高校各项事业发展的基石。2019年财政部令第100号《财政部关于修改<事业单位国有资产管理暂行办法>的决定》，明确了事业单位国有资产的管理部门及职责、资产的配置使用、处置、评估清查等方面的规定。

高校资产管理主要涉及固定资产管理和流动资产管理，而固定资产因其使用时间长、单位价值大，在高校资产中占比大、影响大，成为高校资产管理的重要内容。

固定资产管理主要包括了固定资产购置、日常维护维修以及处置三方面内容。

第一，固定资产的购置，涉及到了申请与审批及采购与付款流程。首先由申购人提出申请，报经所在院部同意后，由资产管理部门审核批准，后交由采购部门采购，采购完毕验收无误后，将相关材料报财务部门审核付款。这其中院部、资产管理部门、采购部门、财务部门，均为风险控制点。

第二，固定资产的日常维护与修理，主要由各使用部门提交报修申请后，经部门审批后报送固定资产管理部门，并在维修完毕后，将维修过程中所发生的费用报至财务部门进行审批报销。

第三，固定资产的处置，在财政部令第100号中明确规定了固定资产处置的审批权限。事业单位占有、使用的房屋建筑物、土地和车辆的处置，以及单位价值或者批量价值在规定限额以上的资产的处置，经主管部门审核后报同级财政部门审批;规定限额以下的资产的处置报主管部门审批，主管部门将审批结果定期报同级财政部门备案。可见，高校没有自行处置固定资产的权限。