房地产建设过程中安装成本的管理控制

孙翠连 福建金帝集团有限公司

1 引言

强化房地产项目的成本管理不仅能促使地产企业健康发展，还能够节约社会资源，直接或间接的促进各工序技术的改良，进而有利于行业的良性发展，稳固经济地位的同时间接为中国经济营造良好的氛围。

2 房地产项目建设过程中成本控制流程及增加安装成本的重要因素

2.1 成本控制流程

建造标准明确后，在执行明确的建造标准前提下，确定安装专业所占建造造价的大概比例，继而选出对应的材料及设备的档次，并明确下发各职能部门执行。

招标阶段，招标文件及对应合同的编写要结合建造标准、工程性质、材料和设备的档次及类似工程历史已发生现在需规避的风险等进行编写，以避免或者尽可能减少施工过程中可能出现的造价增加。

施工阶段，结合合同、招标文件及图纸严格控制签证变更的发生，并结合实际进度进行工程款审核，投资情况提前进行资金计划安排，对财务成本节约进行有力支持。

竣工结算阶段，根据合同，招标文件、竣工图及现场资料等进行项目结算，对所有影响合同价的资料均应进行考量、分析、记录。

2.2 增加房地产建设过程中安装成本的因素

2.2.1 图纸问题导致的签证因素

目前房地产项目分包合同多为含税固定合同总价风险包干合同，即在图纸未变更情况下所造成的增减均不予调整总价，甲方要求变更和增减的内容除外。

签证主要的问题在于：（1）图纸的变更，主要原因在于设计单位从业人员未明确自身的职能与工程建设安全、成本之间的联系，因经验不足或职业操守问题导致图纸在设计及审核阶段出现有意或无意的疏漏，导致在后续施工过程中出现大量签证；（2）甲方现场施工管理人员及监理监察不到位，导致不合格品的产生，造成安全问题及返工现象，直接影响其他交叉工种，造成整个项目的延期、工期索赔更有甚者造成人员伤亡等重大安全事件等。

2.2.2 材料档次确定及品牌选定不当导致的成本增加

安装项目材料及设备占安装项目总造价比例较大，产品定位直接影响安装项目的总造价，选择品牌被报备也会直接影响施工单位的报价，从而导致合同价大幅上升。

2.2.3 管理人员业务水平参差不齐

为节约人工成本，多数地产企业现场管理人员经验欠缺，施工过程中无法把控项目节奏，导致交叉工程互相推诿扯皮，贻误工期；无认识到自身职能与成本控制的关系，监控不到位，导致施工单位材料以次充好，工程量虚报瞒报，造成财务成本的增加；专业理解不到位，对可优化的内容视而不见，造成浪费；对定额含量、合同等法律法规文件理解不到位，重复计算，超付等问题均会直接造成成本增加。

2.2.4 部门之间沟通协调不畅

成本控制为全员执行行为，不仅仅是成本控制部的职责，需要全员都要有成本控制意识。

设计部需保证图纸的质量，为项目部施工管理创造好的前提，为成本控制部创造有利的成本控制环境，并需在施工过程中提出方案优化及技术支持；项目部需罗列历史项目已发生可避免的风险，在招标阶段写入招标文件及合同条款，合理规避风险，减少浪费及成本投入。采购部对产品档次进行明确判断，并就大宗产品进行战略采购，跟生产厂家签署战略采购协议，从源头降低材料及设备价格，减少成本投入。各部门在保证自成系统下不能各自为战，互相推诿。

3 房地产建设过程中安装成本控制的具体措施

3.1 建立健全相关制度

应在原有监管和验收制度的前提下针对易发生问题环节制定专项制度，成本部做好工程统计建立大数据库，为建造标准确定提供相对精准的参考数据，项目结束后强制要求各单位配合对各数据进行搜集整理（尤其是施工过程中已发生可避免的情况汇总反馈）；施工图阶段进行专项方案讨论，结合各部门意见，在符合建造标准的情况下设计出图，责任到人，安装专业设计一定避免特殊技术参数或者为某少数品牌量身定做的情况出现，根源上避免产品指定；施工阶段，成本部有效执行动态成本控制，及时预警，各部门配合，做到有据可查，有据可依。

3.2 提高工作人员素质

首先提高甲方现场管理人员的素质，要有成本控制及法律意识，具备较强的业务能力能对施工节奏进行把控及时对施工工艺进行优化，有较强的安全生产意识，有效协调或尽量避免各工种各工作面“打架”问题，有效解决返工及可能存在的索赔风险。

其次提高成本控制人员素质，对定额含量所对应施工工艺要有明确认识，避免重复计算造成浪费，对现行法律法规认识到位，做好台账管理，准确记录并执行不同计价法规下的工程量等直接改变造价总额的数据。

再次就是负责对应项目建设的设计人员，接到设计任务及执行过程中要有高度的成本管理意识，结合历史项目经验严格审核完善图纸，在方案不变的情况下最大限度的避免或者减少签证，施工阶段根据现场实际情况及时优化图纸或提出优化的施工方案，使用新工艺切实减少投资成本。

最后其他配套人员亦需规范行为，保证造价数据及工程资料的完整性，精确性，可追溯性为项目完工周期节约时间，减少人员工资开支。

3.3 制定合理的动态成本控制方案

本文提出成本预算的动态管理模式，侧重于在满足不超概算的情况下动态成本控制，多部门参与，提前预警。超概算时需研讨应对方案，不超概算时，讨论是否有其他降低成本的措施，从而实现成本管理的动态控制。以国内某市房地产建设H项目为例，首先针对H项目建设进行责任、权利以及各方利益的明确分配，确保每一个环节的成本控制都有专门的负责人员负责监管。随后建立成本动态管理预算体系如下图1所示。

图1

由上图可知本过程中将预算组织作为了成本动态管理的中心，并以编制、目标、执行和考评作为四个重要的循环流程，在这一环节中预算目标发挥着指导的作用，是预算编制的基础。最后建设企业基于成本动态管理建立施工预算管控方案。

3.4 重视监理作用

监理审查工作的科学性、规范性、准确性直接影响着建筑成品的质量，安全、工期，重视并发挥监理单位的重要性，为房地产开发项目的顺利进行多一道安全防护屏障。

4 结束语

地产行业已过了黄金期，从野蛮生长阶段已过渡到精细化管理阶段，面对大环境活下去的呼声此起彼伏，成本控制几近严苛，随着人们对舒适度的要求日益提高，对建筑产品配套要求越来越完备，相应对安装专业的要求越发凸显，安装工程成本在地产行业项目的造价占比也越来越大，重视安装工程的成本控制成为必要。